FEBRUAR 2020 · WWW.DUB.DE Gesamtauflage: 266.962 Exemplare R E M H E N R E T N U B U D DUB DEUTSCHE UNTERNEHMERBÖRSE Magazin für digitale Transformation SEHR GUT Arbeitgeber der Zukunft DER SMART COMPANY-CHECK So digital ist unser Mittelstand IDEEN-HELDEN! Die Best Cases in Sachen Innovation EXKLUSIV Mein Job hat ZUKUNFT! Warum wir JETZT anfangen sollten, anders zu denken

Mit Startschwierigkeiten EDITORIAL Brigitte Zypries, Herausgeberin des DUB UNTERNEHMER- Magazins: „Sie haben Lob, Kritik, Anregungen? Schreiben Sie an herausgeberin@DUB.de“ die Politik ist seit Jahren dabei, das System der Alterssicherung an den demografischen Wandel anzupassen. Das Renteneintrittsalter wurde 2007 auf 67 Jahre erhöht, die Weiterbeschäftigung jenseits dieser Altersgrenze vereinfacht. Bereits 2002 sagte Bundes- kanzler Gerhard Schröder bei der Einführung der Riester-Rente sinngemäß: Die gesetz- liche Rente ist der wichtigste Bestandteil bei der Rentenplanung. Darüber hinaus aber muss jede und jeder selbst ergänzend vorsorgen, wenn der Lebensstandard im Alter in etwa gehalten werden soll. Das kann durch Erwerb von Wohneigentum und/oder den Aufbau einer Zusatzversorgung, am besten einer Betriebsrente, geschehen. Um die betriebliche Altersversorgung (bAV) zu fördern, hat der Bundestag in der vergan- genen Legislaturperiode das Betriebsrentenstärkungsgesetz beschlossen. Es sollte dafür sorgen, dass auch mehr kleine und mittlere Unternehmen eine Altersvorsorge anbieten – was nicht zuletzt im Kampf um die besten Köpfe zum immer wichtigeren Faktor wird. Darüber hinaus können Arbeitgeber und Gewerkschaften per Tarifvertrag Pensionsfonds oder andere bAV-Einrichtungen vereinbaren. Quasi als Belohnung sollen die Arbeit- geber nicht mehr für die Höhe der Rente einstehen und das Geld ertragsorientiert – und damit auch risikoreicher – anlegen können. Die Gewerkschaften sollten im Gegenzug mehr Mitsprache erhalten. Doch ist der Wegfall der Garantiezusage für sie noch ein echter Hemmschuh. Wohl vor allem deshalb gibt es erst einen Vertragsabschluss zwischen Verdi und einer Versicherung; eine weitere hat Interesse bekundet (siehe Seite 60). Klar ist: Im Zeitalter der Digitalisierung dreht sich alles schneller, muss flexibler agiert werden. Das gilt nicht nur für die Modernisierung der Betriebsrente, sondern auch für die Beteiligung von Mitarbeitern an Start-ups. Hier ist die Bundesregierung in der Pflicht: Die Regelung zu Steuererleichterungen bei diesen Beteiligungen lässt seit Monaten auf sich warten – im War for Talents noch ein echter Wettbewerbsnachteil. IMPRESSUM VERLAG JDB MEDIA GmbH, Schanzenstraße 70, 20357 Hamburg, Tel.: 040 468832-0, Fax: 040 468832-34, E-Mail: info@jdb.de REDAKTIONSANSCHRIFT DUB UNTERNEHMER-Magazin, Schanzenstraße 70, 20357 Hamburg, E-Mail: redaktion@DUB.de VERLEGER & GESCHÄFTSFÜHRUNG Jens de Buhr (V.i.S.d.P.) HERAUSGEBERIN Brigitte Zypries CHEFREDAKTION Thomas Eilrich PROJEKTLEITUNG/CVD Madeline Sieland AUTOREN DIESER AUSGABE Markus Deselaers, Stefan Dohler, Manuel Kunst, Ulrike Maris, Wencke Menck, Nicolas Rädecke, Gabriele Reiter, Vanessa Rusert, Miriam Rönnau, Michael Specht, Joachim R. Walther, Stefan Westendorp. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben ausschließlich die Meinung der Autorinnen und Autoren wieder, nicht die der Redaktion. LAYOUT Andreas Bahnsen, Steffi Georgi (Ltg.), Philipp Möller, Yvonne Vahland BILDREDAKTION Julia Poppe (Ltg.), Ulrike Dinse LEKTORAT Uta Kleimann, Ulrich Paasch MARKETING & ANZEIGEN JDB ContentWerft GmbH, sales@jdb.de, Tel.: 040 468832-0, jdbcontentwerft.de/team DRUCK neef+stumme GmbH, Wittingen VERTRIEB EINZELVERKAUF VU Verlagsunion KG, Walluf ABO-VERWALTUNG & AKADEMIE-MANAGEMENT DUB UNTERNEHMER-Akademie GmbH, Schanzenstraße 70, 20357 Hamburg, Tel.: 040 468832-0, E-Mail: akademie@DUB.de AGENTUREN/FOTOGRAFEN Frank Beer (S. 69), Frank Erpinar (S. 3, 4, 50, 52, 53, 54), Getty Images/alexey_boldin (S. 24), Getty Images/artisteer (S. 28), Getty Images/DenisKot (S. 24), Getty Images/DonNichols (S. 45), Getty Images/FilippoBacci (S. 27), Getty Images/Irina_Strelnikova (S. 56), Getty Images/ Krasyuk (S. 18), Getty Images/Laticka (S. 18), Getty Images/ LightFieldStudios (S. 43), Getty Images/metamorworks (S. 38), Getty Images/molotovcoketail (S. 68, 69), Getty Images/Natalia Kuprova (S. 34, 35, 36), Getty Images/Nick Dolding (Titel), Getty Images/OlekStock (S. 44), Getty Images/RapidEye (S. 26), Getty Images/ronniechua (S. 21), Getty Images/saxlerb (S. 22), Getty Images/shaunl (S. 46), Getty Images/sunnychicka (S. 66), Getty Images/Tirachard (S. 45), Getty Images/turk_stock_ photographer (S. 28), Getty Images/vladwel (S. 48), Getty Images/yasinguneysu (S. 21), Getty Images/yotrak (S. 22), Getty Images/zoff-photo (S. 44), JDB MEDIA/Philipp Möller (S. 6, 7, 8, 9, 10, 12), Martin Birkner (S. 62-65), PR (S. 11, 13, 16, 20, 22, 25, 26, 29, 32, 33, 35, 37, 40, 41, 47, 49, 56, 57, 58, 59, 70, 71-74) DIE NÄCHSTE AUSGABE DES DUB UNTERNEHMER-MAGAZINS ERSCHEINT AM 28. FEBRUAR 2020 DUB UNTERNEHMER-Magazin 03

Werbeanzeige DWS INVEST SDG GLOBAL EQUITIES So, wie wir künftig leben wollen, können wir heute schon anlegen: wirtschaftlich, ökologisch und sozial nachhaltig – im Einklang mit den 17 Zielen für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen (UN). Mit dem DWS Invest SDG Global Equities1 investieren Anleger weltweit ausschließlich in Unter- nehmen, die sich an den Zielen der UN orientieren und spürbar nachhaltig wirt schaften sowie in diesem Bereich einen relevanten Umsatz erzielen. Mehr dazu auf dws.de Mehr als jeder zweite investierte Euro trägt aktiv zu den UN-Nacm - maltigkeitszielen bei. Rund jeder dritte in - vestierte Euro zahlt auf Maßnahmen zum Klimascmutz ein. Und das alles bei attraktiver Rendite: 19,3% seit Auflegung am 2. November 20182. Die Anteilpreise unterliegen Schwankungen. Der Wert der Anlage kann innerhalb kurzer Zeiträume fallen. Sie erhalten unter Umständen nicht den investierten Teil zurück. * Die DWS-Gruppe ist nach verwaltetem Fondsvermögen der größte deutsche Anbieter von Wertpapier-Publikumsfonds. Quelle: BVI. Stand: August 2019. 1 Das „SDG“ im Fondsnamen steht für „Sustainable Development Goals“ = Nachhaltigkeitsziele. 2 Stand: 6. November 2019. Wertentwicklungen der Vergangenheit sind kein verlässlicher Indikator für die künftige Wertentwicklung. Laufende Kosten (p. a.): DWS Invest SDG Global Equities LD (Stand: 31.12.2018): 0,280%; Aktienfonds; ISIN: LU1891311430. DWS ist der Markenname, unter dem die DWS Group GmbH & Co. KGaA und ihre Tochtergesellschaften ihre Geschäfte betreiben. Die jeweils verantwortlichen rechtlichen Einheiten, die Kunden Produkte oder Dienstleistungen der DWS anbieten, werden in den entsprechenden Verträgen, Verkaufsunterlagen oder sonstigen Produktinformationen benannt. Die vollständigen Angaben zum Fonds einschließlich der Risiken sind dem jeweiligen Verkaufsprospekt in der geltenden Fassung zu entnehmen. Dieser sowie die „Wesentlichen Anlegerinformationen“ stellen die allein verbindlichen Verkaufsdokumente des Fonds dar. Anleger können diese Dokumente und die jeweiligen zuletzt veröff entlichten Jahres- und Halbjahresberichte in deutscher Sprache bei ihrem Berater, bei der DWS Investment GmbH, Mainzer Landstraße 11–17, D-60329 Frankfurt am Main und, sofern es sich um luxemburgische Fonds handelt, bei der DWS Investment S.A., 2, Boulevard Konrad Adenauer, L-1115 Luxemburg erhalten sowie elektronisch unter www.dws.de herunterladen. Alle Meinungsäußerungen geben die aktuelle Einschätzung der DWS International GmbH wieder, die sich ohne vorherige Ankündigung ändern kann. Wie im jeweiligen Verkaufsprospekt erläutert, unterliegt der Vertrieb des oben genannten Fonds in bestimmten Rechtsordnungen Beschränkungen. Wertentwicklungen der Vergangenheit, (simuliert oder tatsächlich realisiert), sind kein verlässlicher Indikator für die künftige Wertentwicklung. Die Bruttowertentwicklung (BVI-Methode) berücksichtigt alle auf Fondsebene anfallenden Kosten (z.B. Verwaltungsvergütung) die Nettowertentwicklung zusätzlich den Ausgabeaufschlag; weitere Kosten können auf Anlegerebene anfallen (z.B. Depotkosten), die in der Darstellung nicht berücksichtigt werden. Dieses Dokument und die in ihm enthaltenen Informationen dürfen nur in solchen Staaten verbreitet oder veröff entlicht werden, in denen dies nach den jeweils anwendbaren Rechtsvorschriften zulässig ist. So darf der hierin genannte Fonds weder innerhalb der USA noch an oder für Rechnung von US-Personen oder in den USA ansässigen Personen zum Kauf angeboten oder an diese verkauft werden. DWS International GmbH 2019. Stand: 12. November 2019.

JOBS MIT ZUKUNFT te schon begeistert Daten oder verwaltet Adressen in Excel? Manch ein Großraumbüro oder Callcenter versprüht eine ähnliche Aura, wie sie einst in Fabrik- hallen herrschte – Arbeiter verrichten monotone, ge- radezu mechanisch anmutende Tätigkeiten. Pro gnosen der Beratung EY kommen in diesem Jahr 400.000 neue Arbeitsplätze hinzu. Dabei sind bereits im letzten Jahr fast 600.000 neue Stellen ent standen. Was lässt sich nun daraus schließen? Können sich die Bundesbürger damit also einfach zurücklehnen? DER STATUS QUO IN DEUTSCHLAND ZWEI GROSSE HERAUSFORDERUNGEN Fakt ist auch: Bisher haben Roboter in keinem Indus- trieland zu Massenarbeitslosigkeit geführt. Die 2018 veröffentlichte ifo-Studie „Forschungsstand zu Digi- talisierung und Wirkungen auf den Arbeitsmarkt“ zeigt, dass mit einer Dichte von 74 Robotern pro 10.000 Mitarbeiter der globale Durchschnitt in der Fertigungsindustrie schon 2016 einen zwischenzeit- lichen Rekord erreicht hatte. In Deutschland kamen in der verarbeitenden Industrie auf 10.000 Beschäf- tigte 309 Industrieroboter. Damals lag die Bundesre- publik auf dem dritten Platz hinter Südkorea und Singapur. „Auch heute zählt Deutschland zu den Ländern mit der höchsten Anzahl an Robotern. Das zeigen Zahlen der International Federation of Ro- botics“, sagt Dr. Terry Gregory, Teamleiter „Digita- le Transformation“ am Forschungsinstitut zur Zu- kunft der Arbeit (IZA). Gleichzeitig ist das Beschäftigungsniveau in Deutschland insgesamt in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen. Für 2019 wird ein neuer Rekordwert von 45,3 Millionen Beschäftigten erwar- tet – trotz der sich abkühlenden Konjunktur. Laut Fließband 2.0: Monotone und stupide Tätigkeiten am Rechner erledigen – das mag niemand „Es gilt, zwei Dinge nicht zu verwechseln: Es wird häufig von Digitalisierung gesprochen, wenn eigentlich Automatisierung gemeint ist“, sagt Matthes. „Das Besondere an der Digitalisierung ist, dass es kaum ei- nen Beruf gibt, der nicht auf irgendeine Weise von Veränderungen betroffen ist. Dabei geht es häufig gar nicht darum, menschliche Arbeit zu ersetzen, son- dern vor allem darum, digitale Tools zu nutzen, um Prozesse effizienter zu gestalten und den Menschen bei seiner Arbeit zu unterstützen“, erklärt die Arbeits- marktexpertin vom IAB. Und darauf müssen sich die Menschen zwangsläufig vorbereiten. Gregory ergänzt: „Was Maschinen und Algo- rithmen nach wie vor gut übernehmen können, sind Aufgaben, die einen Routinecharakter haben, nach einem klaren Muster oder Schema ablaufen. Menschen hingegen sind besonders gut darin, flexibel zu reagie- ren, aufeinander einzugehen und miteinander zu in- teragieren, neue Systeme zu entwickeln oder zu be- treuen.“ Das seien Tätigkeiten, die den Menschen wirklich auszeichnen. Die Folge davon ist: Maschi- nen und intelligente Systeme verdrängen Arbeitsplät- ze nicht, sondern verändern vielmehr ihre Inhalte. Das heißt, Maschinen und intelligente Systeme erobern den Arbeitsmarkt nicht, sondern werden ihn ledig- lich verändern. „Im Kern stehen wir vor zwei großen Herausfor- derungen: Wie können wir Menschen für den künfti- gen Arbeitsmarkt qualifizieren? Und dann ist da die Frage nach der Ungleichheit“, sagt der Arbeitsmarkt- experte vom IZA. „Wie lassen sich die Beschäftigten mitnehmen, die heute in eher weniger qualifizierten Berufen arbeiten, die es bald nicht mehr gibt?“ Wie so oft gibt es auch dafür nicht nur die eine Lösung des Problems. Aber ein wesentlicher Teil davon ist Bildung. IM FOKUS STEHT BILDUNG „Die Kompetenz- und Bildungsanforderungen wer- den immer weiter steigen. Sowohl Unternehmen als auch die Bundesagentur für Arbeit müssen Maßnah- men ergreifen, um alle Beschäftigen im Strukturwan- del mitzunehmen“, so Gregory. Dass dies bereits auf der politischen Agenda steht, zeigt etwa das Qua- DUB UNTERNEHMER-Magazin 07

JOBS MIT ZUKUNFT legen gleich mit, anstatt dass jeder sein eigenes Süpp- chen köchelt. Das macht die Arbeit in der Küche nicht nur entspannter, auch können sich die Chefs besser auf das konzentrieren, was sie am besten können: die Speisen kreieren und kreativ anrichten. DER BLICK AUF MORGEN Auf Basis der Studie vom World Economic Forum, der Recherche der prominenten YouTuberin Lingua- marina sowie der Interviews, die die Redaktion des DUB UNTERNEHMER-Magazins geführt hat, kristallisiert sich eine Reihe von Jobs heraus, die in den nächsten Jahren wegfallen werden, weiterhin stabil bleiben oder erheblich an Relevanz gewinnen werden (siehe Übersicht unten). Explizit in Deutschland werden dabei folgende Be- rufsbilder besonders gefragt sein: Entwickler, Sales- und Marketingexperten, Human-Resources-Spezia- listen, Menschen aus der Produktion, Datenanalysten und Wissenschaftler. Die DUB UNTERNEHMER- Redaktion hat sich einige dieser Profile deshalb genau- er angesehen und jeweilige Vertreter danach befragt, wie sie die Zukunft ihres Jobs sehen (siehe Seite 10 bis 13). Es gab dabei vor allem einen Konsens: Die Digitalisierung macht viele Tätigkeiten menschlicher. Denn dank der Transformation können sich Arbeit- nehmer mehr auf ihre individuellen Fähigkeiten kon- zentrieren; stupide Tätigkeiten sind damit passé. Und wie schon zu Zeiten der Industria lisierung und Auto- matisierung wird schon morgen wohl niemand diese Tätigkeiten vermissen. Berufe im Wandel DIE JOBS VON MORGEN sind heute schon absehbar. DUB UNTERNEHMER zeigt die Berufe, die wegfallen, weiterhin nachgefragt werden oder an Relevanz gewinnen. Berufe von gestern Berufe, die heute und morgen gefragt sind Berufe mit steigender Relevanz Dateneingabe- Angestellte Buchhalter Monteure und Fabrikarbeiter Kassierer und Ticketverkäufer Mechaniker Sachbearbeiter für Statistik, Finanzen und Versicherungen Anwälte Telemarketer Postangestellte Entwickler und Analysten von Software und Anwen- dungen Datenanalysten, Daten- bank- und Netzwerkexperten Handelsvertreter mit Schwerpunkt technische und wissenschaftliche Produkte Köche Lehrbeauftragte Kreative im Bereich Fotografie, Design etc. Mediziner und Pflegekräfte Sales-, Vertriebs- und Marketingspezialisten Human-Resources- Spezialisten Experten im Bereich Big Data, Künstliche Intelli- genz, digitale Transformation und neue Technologien Spezialisten für Prozessautomatisierung Innovationsfachleute E-Commerce- und Social-Media- Spezialisten Designer für User- Experience und Mensch- Maschinen-Interaktion Roboterspezialisten und Ingenieure Spezialisten für digitales Marketing und Strategie Kultur- spezialisten Trainings- und Entwicklungs- experten - a u g n i L a n i r a M , “ ) e r u t u f o n e v a h t a h t s b o j d n a ( e r u t u F e h t f o s b o J 3 2 „ ; m u r o F c i m o n o c E d l r o W , “ 8 1 0 2 s b o J f o e r u t u F e h T „ : n e l l e u Q R E M H E N R E T N U B U D e h c r e h c e r n e g i E ; a n i r a m DUB UNTERNEHMER-Magazin 09

„Management und Führung im Finanzvertrieb“ wol- len wir gezielter in das Unternehmerische gehen. In den 31 Monaten, die der Studiengang dauert, werden betriebswirtschaftliche und rechtliche Themen ver- tieft. Aber es geht eben auch darum, Menschen zu bestärken, ein Unternehmen zu führen. Das Masterstudium ist berufsbegleitend. Warum? Reiffenrath: Bei jüngeren Generationen ist die Bil- dungsaffinität sehr ausgeprägt. Da müssen wir Ange- bote schaffen, die uns als attraktiven Arbeitgeber qualifizieren. Und für die jungen Menschen ist es gut, schon während des Studiums Praxisphasen zu haben, durch die sie einen Betrieb kennenlernen und gleich- zeitig theoretisches Expertenwissen direkt anwen- den können. Die Produktwelt ist heute viel komplexer als in der Vergangenheit. Es gibt beispielsweise Zig- tausende Fonds, in die Anleger investieren können. Doch neue Entwicklungen bedeuten, dass wir Mitar- beiter immer wieder qualifizieren und auf neue The- men vorbereiten müssen. Früher war das anders; es gab einen Bausparvertrag, eine Lebensversicherung, eine Unfallversicherung, und das war es dann. Heute ist die Welt eine andere. Darauf kann ein Selbststu- dium kaum vorbereiten. Wie unterstützen Sie Mitarbeiter über die Studien- gänge hinaus bei der Qualifizierung? Reiffenrath: Wir haben oft Quereinsteiger, die um- geschult werden müssen. Auch diese unterstützen wir etwa mit Präsenzzeiten, E-Learning und Blended- Learning. Weil jeder einen anderen Hintergrund hat, brauchen wir ein vielfältiges und individuelles Ange- bot. Ein weiteres Beispiel sind junge Mütter, die nicht Vollzeit arbeiten können, aber ein neues berufliches Standbein suchen. Sie haben den Vorteil, dass sie nicht in ein Berufsbildungszentrum fahren müssen, sondern auch viel von zu Hause aus erledigen können. Dadurch sind sie flexibler und können sich schneller als Ver- mögensberaterinnen qualifizieren. Am Ende legen aber selbstverständlich alle dieselben Prüfungen ab. Bei langjährigen Mitarbeitern prüfen wir, bei welchen Themen Fortbildungsbedarf besteht. Wenn es etwa um die Steuer geht, dann bieten wir interne Schulun- gen an. Doch wenn es spezifisch wird, suchen wir nach einem externen Bildungsanbieter. Welche Skills werden künftig von Vermögensbera- tern besonders benötigt? Reiffenrath: Zum einen wird die Persönlichkeits- entwicklung entscheidend sein. Sprich: zuhören kön- nen, Kunden beraten, nicht mit einem vorgefestigten ZUR PERSON DR. DIRK REIFFENRATH ist seit 2013 als Vorstandsmitglied der DVAG zustän- dig für den Bereich Aus- und Weiter- bildung. Zuvor war der Psycho- loge Bereichs- vorstand des Vertriebs bereichs Süd bei der DVAG JOBS MIT ZUKUNFT Bild ins Gespräch gehen, sondern sich auf die indivi- duellen Bedürfnisse einlassen. Die soziale Kompetenz war schon immer wichtig, aber ich glaube, sie wird in Zeiten der Digitalisierung noch mehr an Bedeutung gewinnen. Neben den weichen Faktoren müssen wir vermehrt lernen, mit Methoden und Mitteln zu arbei- ten, die den Kundenkontakt möglichst schnell und reibungslos machen – vom elektronischen Antrag bis zur Kommunikation mit dem Kunden. Daran kommen wir nicht vorbei. Dabei wollen wir aber nicht den Kon- takt vom Unternehmen zum Kunden digitalisieren, sondern den Vermögensberater. Das heißt, wir unter- stützen ihn dabei, dass er mit den besten Mitteln kommunizieren kann und auf beiden Ebenen über- zeugt – in puncto sozialer Kompetenz und im Umgang mit modernen Medien. Wie können digitale Tools den Vermögensberater unterstützen? Reiffenrath: Wir haben eine Reihe von Apps ent- wickelt, die den Beratungsprozess erleichtern. Dabei werden unterschiedliche Berechnungen mit Basis- daten vorgenommen. Zudem haben wir die „Formel des finanziellen Glücks“, die zeigt, wie sich die aktu- elle Vorsorgesituation weiterentwickeln wird. Das lässt sich auch grafisch darstellen. Insofern nutzen wir die digitalen Möglichkeiten, um alles weniger komplex erscheinen zu lassen und um dem Kunden zu zeigen, wie Finanzdienstleistungen funktionieren. Eine wei- tere Erleichterung ist die digitale Antragserfassung, wodurch die Abwicklungsstufen den Vermögens- berater viel schneller erreichen. Er hat stets die volle Transparenz in der Kommunikation zwischen Produkt- geber und Kunden. So kann er jederzeit eingreifen und dem Kunden zur Seite stehen. Wie beurteilen Sie die künftigen Chancen des Ver- mögensberaters auf dem Arbeitsmarkt? Reiffenrath: In der Branche gibt es ein Nachwuchs- problem. Wir haben einerseits Stellen, die wegfallen, und andererseits Positionen, die neu hinzukommen, sich aber aufgrund der hohen Qualifizierung viel schwerer besetzen lassen. Mit dem neuen Studiengang wollen wir qualifizierte junge Vermögensberater für uns gewinnen. Um den Job attraktiver zu machen, bieten wir mehr als nur Provisionen. Das eigentliche Thema der Branche ist nicht das vermeintliche Ver- mittlersterben, sondern die Nachfolge und die opti- male Betreuung von Menschen, die sich für diesen Beruf interessieren. 0 Mehr unter dvag-karriere.de DUB UNTERNEHMER-Magazin 11

Voraussetzungen in den HR-Abteilungen nicht ge- nutzt“, sagt Professor Yorck von Borcke, Studien- dekan für Digital Management an der Hochschule Fresenius. Zur Vorbereitung der Studie „Digital Re- cruiting Index“ (DRX; siehe unten) hat er gemeinsam mit Sven Keese, Lehrbeauftragtem der Hochschule, eine Vorstudie durchgeführt, die zunächst die Sicht der Bewerber in den Blick nahm. In dieser Vorstudie zeigte sich unter anderem, dass die Mehrheit der Absolventen weiterhin menschliche Ansprechpartner bevorzugt; nur rund 30 Prozent wol- len mit einem Chatbot kommunizieren. Doch wenn es um die Bewerbung geht, greift die Hälfte (49 Pro- zent) lieber auf ein Online-Formular zurück, anstatt den klassischen Weg per E-Mail zu gehen. Ziel der Studie „DRX“ ist es nun, eine Bestands- aufnahme zum digitalen Recruiting in deutschen Un- ternehmen zu liefern und einen Benchmarking-Index aufzubauen, bei dem Unternehmen von den Vorreitern ihrer Branche, aber zugleich branchenübergreifend lernen können, wie sich moderne Recruiting- und Per- sonalprozesse digital unterstützt reorganisieren las- sen. „So können sich Unternehmen auch aus Bewer- bersicht besser positionieren“, sagt Keese. Zudem gilt: „Eine glaubwürdige Social-Media- Strategie kann helfen, als spannender Arbeitgeber wahrgenommen zu werden“, erklärt von Borcke. Neue Medien spielen also eine immense Rolle, wie etwa in puncto Reichweite – doch die richtige Strategie dafür müssen weiterhin Menschen entwickeln. DIGITALES RECRUITING Die Hochschule Fresenius in Hamburg hat zusammen mit der DUB Akademie die Studie „Digital Recruiting Index“ (DRX) gestartet. Business-Netzwerke, Jobbörsen, Social- Media-Plattformen – Angebote, um Stellen auszuschreiben, gibt es viele. Aber welche sind wirklich die richtigen? Wie wichtig ist die Digitalisierung mit Künstlicher In- telligenz und Chatbots für den War for Talents? Und wie weit sind die HR-Abtei- lungen bereits? Antworten darauf soll die deutschlandweite Studie „DRX“ geben. Jetzt mitmachen und ein branchenüber- greifendes Lagebild erhalten. 0 Mehr unter DUB-akademie.de/DRX JOBS MIT ZUKUNFT Marion Rövekamp ist seit 2018 Personalvorständin bei EWE. Sie studierte Rechts- wissenschaften und war zuvor für die Deutsche Bahn und die Deutsche Telekom tätig „Weitblick und Flexibilität“ Seit fast 30 Jahren arbeitet Marion Rövekamp im Human-Resources-Bereich. Die Personalchefin von EWE erklärt, was ihren Job auszeichnet. DUB UNTERNEHMER-Magazin: Welche Qualifikationen wer- den künftig im Bereich Human Resources gefragt sein? Marion Rövekamp: Durch die Vielfalt von New Work wird es immer wichtiger, dass möglichst viele Perspektiven – po- sitionsunabhängig und bereichsübergreifend – in die tägliche Arbeit einfließen. Wo früher gern „von oben“ entschieden wurde, ist heute Beteiligung gefragt. Man muss gut zuhören, argumentieren und verhandeln können und ein gemeinsames Ziel erreichen wollen. Hier sind Weitblick und Flexibilität beim Finden von Lösungen, Verständnis für verschiedene Sicht- weisen und die Fähigkeit, alle Aspekte immer wieder zielfüh- rend und nutzbringend für das Unternehmen zusammenzu- bringen, besonders wertvoll. Wie wird sich Ihre Arbeit zukünftig verändern? Rövekamp: Einerseits unterstützt und begleitet die digi- tale Transformation Führungskräfte und Mitarbeiter. Ande- rerseits führt sie dazu, dass Aufgaben fast komplett automa- tisiert ablaufen. Das macht es umso wichtiger, die Mitarbeiter weiterzuentwickeln und sich für neue Fachkräfte attraktiv zu positionieren. Der Personaler hat dabei verschiedene Rol- len: Begleiter, Bodenbereiter, Sparringspartner, aber auch Netzwerker. Zudem erfordert die Datenvielfalt breite und hoch spezialisierte Kompetenzen. Welche Kompetenzen sind das? Rövekamp: Eine wesentliche Aufgabe von Human Resour- ces ist, Daten schnell verfügbar zu haben und klug inter- pretieren zu können. Als ich 1990 angefangen habe, war es noch nicht normal, dass Daten digital vorlagen oder zentral an einer Stelle abrufbar waren. Das hat sich geändert. Als besonders wichtig empfinde ich es, IT-Experten genau zu vermitteln, welche Möglichkeiten wir bei der späteren Aus- wertung benötigen. Nur wenn die verschiedenen Unterneh- mensbereiche sich einig sind und Daten in wenigen Systemen zusammengeführt werden können, können sie sinnvoll einge- setzt werden. DUB UNTERNEHMER-Magazin 13

DIGITALISIERUNG & TECHNOLOGIE Diese Aussage bewerteten die Teilnehmer durch- schnittlich mit 6,9. Allerdings gehen hier die Meinun- gen am weitesten auseinander. Positiv fällt Mecklenburg-Vor pommern auf. Für Unternehmen im nordöstlichsten Bundesland haben Investitionen in die IT die größte Bedeutung. Schluss- lichter sind Brandenburg, Sachsen und Sachsen-Anhalt. „Wir sehen in diesen Bundesländern einen starken Trend zu Optimierungsinvestitionen“, sagt Henning Bauwe, Partner Platform Services bei KPMG. „Eta- blierte Prozesse werden weiter optimiert, aber grund- legende Strukturveränderungen fehlen. Insgesamt werden dort die Möglichkeiten, neue Geschäftsim- pulse durch Digitalisierung zu erhalten, deutlich we- niger optimistisch beurteilt als im Rest der Re publik.“ DER TEST GEHT WEITER Wollen auch Sie wissen, wo Ihr Unternehmen bei der Transformation aktuell steht? Kein Problem! Der SMART COMPANY-Check geht noch weiter. Le- diglich fünf Minuten dauert der Test unter DUB.de/ schnellcheck. Als Dankeschön erhalten Sie sofort gratis eine mehrseitige Aus- wertung über die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens und erste Hand- lungsempfehlungen, um diese zu verbes- sern, sowie einen 45-Euro-Mediengut- schein. Ihre Antworten fließen darüber hinaus anonym in Deutschlands größte Mit telstandsstudie ein. Das Ziel: ein schonungs loser Bericht, um Politik und Öffentlichkeit zu sensibilisieren. SEHR GUT Arbeitgeber der Zukunft Die DUB Akademie checkt Ihre Zukunfts fähigkeit über den SMART COMPANY-Check hinaus. Wer den weiterführenden Servicetest besteht, erhält das be- gehrte Siegel „Arbeitgeber der Zukunft“. Vorteil der Auszeichnung: Wer nachweisen kann, dass er zu- kunftsfähig aufgestellt ist, bekommt in der Busi- nesswelt mehr Vertrauen und Wertschätzung und punktet bei Talenten und Mitarbeitern. 0 Mehr unter DUB.de/schnellcheck und DUB-akademie.de Ausgezeichnet: Wer den SMART COMPANY- Check absol- viert, hat die Chance, das begehrte Siegel „Arbeit geber der Zukunft“ zu erhalten ANZEIGE MEINE LIEBLINGS- BESCHÄFTIGUNG: KÜRZEN. BESCHÄFTIGUNG: KÜRZEN. MIT CLEVEREN SERVICES, DIE MIR HELFEN, ZEIT UND KOSTEN ZU SPAREN. SHELL. MOBILITÄT, DIE HEUTE SCHON VON MORGEN IST.

Unter Partnerschaftlichkeit verstehen wir, dass man jede Mission gemeinsam zum Erfolg führt. Kennen Sie Michael Collins? Die wenigsten tun das. Er hat als Pilot der Apollo-11-Kapsel Buzz Aldrin und Neil Armstrong 1969 zur ersten Mondlandung geflogen – und wieder zurück. Für uns ist Collins eine Inspiration. Denn als Spitzeninstitut der rund 850 Genossenschaftsbanken in Deutschland glauben wir an den Erfolg von Partnerschaften, bei denen jeder sich in den Dienst einer großen Sache stellt, damit das gemeinsame Ziel sicher erreicht wird. Mehr über Partnerschaftlichkeit erfahren Sie unter: dzbank.de/wirziel

DIGITALISIERUNG & TECHNOLOGIE K ontrolle killt Kreativi- tät. Davon ist Stefan Herbst, Gründer des InsurTechs Helden.de, überzeugt. Er ist in einer Branche tätig, die vonseiten des Ge- setzgebers stark reguliert ist. „Wir haben im Versicherungswesen einen Regelwust, den man wahrscheinlich mit guten Absichten irgendwann einmal geschaffen hat“, so Herbst. Aber in einer Welt, in der sich alles immer schneller weiterentwickle und komplexer werde, sei das ein Problem. „Wenn ich mich ständig mit Regeln be- schäftigen muss, stecke ich sofort in einem Gedankengefängnis. Dann kann ich die Din- ge, die ein kreativer Prozess hervorbringt, nicht umsetzen.“ Doch kreativ sein, um die Ecke denken – das ist die Voraussetzung für Innovation. Und in Deutschland – das zeigt die Studie „Innovative Milieus“ der Bertelsmann Stiftung und des For- schungsinstituts IW Consult – sinkt die Innova- tionskraft. Gut die Hälfte der Unternehmen habe es verpasst, ihr Innovations profil an neue Bedin- gungen anzupassen, heißt es in der Studie. Ledig- lich sechs Prozent der Unternehmen hierzulande können sich Technologieführer nennen. Sie kom- men primär aus den Branchen Chemie und Phar- ma sowie Metall- und Elektroindustrie. INNOVATIONSMÜDER MITTELSTAND? Besonders innovationsmüde scheinen die kleinen und mittleren Unternehmen zu sein. „Verpassen sie den Zeitpunkt für den notwendigen Struktur- wandel hin zu mehr Innovationsfähigkeit, können sie und ihre Beschäftigten schnell zu Opfern ver- änderter Marktbedingungen werden“, sagt Ar- mando García Schmidt, Wirtschaftsexperte bei der Bertelsmann Stiftung. Als Hauptgründe dafür nennen die Studien- macher mangelnde Risikobereitschaft und eine fehlende Innovationskultur, die Mitarbeiter er- mutigt, neue Wege zu gehen. „Eine Atmosphäre des offenen, vertrauensvollen Dialogs und ein wertschätzender Umgang mit Vorschlägen führen immer dazu, dass sich Querdenker eingeladen fühlen, Neues, Ungewöhnliches und Erstaunliches beizutragen“, sagt Christian Friege, Vorstand des Fotodruckservices CEWE. „Aber genauso braucht man Geradeausdenker für die Umsetzung.“ DUB UNTERNEHMER hat sieben Chefs von mittelständischen Unternehmen und Konzer- nen befragt, wie sie Innovationen fördern und an welchen Projekten für 2020 sie gerade arbeiten. Mit Datenanalysen besser reisen Viele Unternehmen beschäftigen sich derzeit mit der Digitalisierung ihrer Reiseservices und -pro- zesse. Künstliche Intelligenz, Blockchain, Auto- matisierung und Biometrie werden die Produkti- vität und Sicherheit enorm steigern und die Art und Weise, wie gereist wird, verändern. Die Studie „Business Traveller Innovation“ von CWT und der Artemis Strategy Group zeigt: 71 Prozent der Ge- schäftsreisenden weltweit begrüßen solche Inno- vationen, die primär darauf abzielen, durch lange Reisezeiten bedingte Ausfallzeiten von Mitarbei- tern zu minimieren. Die Möglichkeiten werden in Zukunft weit über gespeicherte Fingerabdrücke im Reisepass und Gesichtserkennung hinausgehen. Die Reisebranche hängt stark von Daten ab, denn sie sind die Basis für all diese Innovationen. Um für eine sichere und reibungslose Reise zu sorgen, wird es künftig entscheidend sein, diese Daten erheben, verbinden und analysieren zu können. Einen Ausblick auf aktuelle Techniktrends in der Geschäfts reisebranche gibt die Studie „2020 Glo- bal Travel Forecast“, die der Geschäftsreiseanbie- ter CWT zusammen mit der Global Business Tra- vel Association (GBTA) jährlich herausbringt. 0 Mehr unter mycwt.com/de/de DUB UNTERNEHMER-Magazin 19 Blickfang: Combo- photos wie die Platinen- Schokolade erfordern ein Querdenken

Know-how. Ein zweiter Hebel ist Service-Exzellenz. Egal auf welchem Kanal ein Kunde mit uns kommuni- ziert – er wird stets exzellenten Service auf gleich hohem Niveau erhalten. Welche Rolle spielen Sie als CEO bei der Transfor- mation des Unternehmens? Leitermann: Digitale Transformation kann nur ge- lingen, wenn alle mit an Bord sind – der Vorstand eingeschlossen. Wenn man die Kultur eines Unterneh- mens verändern will – und das ist ja die größte Auf- gabe bei jeder Transformation –, muss Veränderung auch von der Führungsspitze gelebt werden. Sie wer- den im Unternehmen keine Hierarchien abbauen, wenn Sie als Vorstand autoritär führen und in Silos denken. Der Vorstandschef steht besonders unter Beobach- tung: Nur wenn er die Veränderung selbst treibt und annimmt, verändert sich auch etwas. Welche Aufgabe hat Ihr Chief Digital Officer? Leitermann: Digitalisierung findet heute überall im Unternehmen statt, in jedem Ressort, in jeder Abtei- lung. Gleichzeitig brauchen Sie jedoch jemanden im Unternehmen, der die Fäden der Digitalisierung zu- sammenhält und eine Strategie für die digitale Trans- formation des Gesamtunternehmens mitentwickelt und umsetzt. Diese Aufgabe haben bei SIGNAL IDUNA der CDO Johannes Rath und das Transformationsteam. Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, die Transfor- mation aktiv mitzugestalten? Leitermann: Durch Transparenz, offene Diskussio- nen und Einbindung. Wir haben mit dem Start der Transformation begonnen, auch unsere Unterneh- menskultur zu verändern. Dazu haben wir neue In- formationsformate eingeführt, in denen Vorstands- mitglieder die Mitarbeiter aus erster Hand informieren und mit ihnen diskutieren. Im Intranet gibt es eine VISION2023-Seite, auf der sich Mitarbeiter mit Videos, Podcasts und Berichten über die neuesten Entwick- lungen informieren können. Ein anderes Format sind sogenannte Mehr-wir-Impulse. Das sind Mini-Work- shops, bei denen Mitarbeiter neue Formen des agilen Arbeitens kennenlernen können. Derzeit testen wir ein neues Wissensnetzwerk, mit dem die Beschäftig- ten über alle Bereiche des Unternehmens hinweg ihr Wissen austauschen und Fragen stellen können. All das wird hervorragend angenommen. 0 Mehr unter signal-iduna.de DIGITALISIERUNG & TECHNOLOGIE Schnell umdenken: Ideen müssen im digitalen Zeitalter rasch umgesetzt werden DUB UNTERNEHMER-Magazin 21

MARKTFÜHRER BEI PLUGœIN HYBRIDEN IN EUROPA1 Sofort verfügbar: Der Mitsubishi Outlander Plug-in Hybrid. Bei Dienstwagen: Nur noch 0,5 % 1,0 % monatliche Besteuerung des geldwerten Vorteils dank EœKennzeichen Ein neuer Outlander Plug-in Hybrid als Dienstwagen rechnet sich jetzt ganz besonders: Bei Neuanschaffung seit dem 01.01.2019 wird der Brutto- Listenpreis als Bemessungsgrundlage für die Besteuerung der privaten Nutzung halbiert, sowohl für die 1 %-Versteuerung als auch für die Ver- steuerung der Fahrten zwischen Wohnung und erster Tätigkeitsstätte bzw. der Wochen endheimfahrten. Damit liegt das ab 37.990

DIGITALISIERUNG & TECHNOLOGIE allein macht noch nicht innovativ“, sagt Laura Wirtz, Leiterin Strategy & Business Development bei der ING in Deutschland (siehe rechts). „Erfolgsentschei- dend sind vor allem ein deutlich zügigeres Time-to- Market und Time-to-Volume. Dieser grundlegende Wandel gelingt nur mit einer neuen Denkweise, einer reduzierten Zahl an Hierarchiestufen und vor allem interdisziplinären Teams, die autonom arbeiten.“ Nicht zuletzt mit der Empowerment-Kampagne möchte man nun die Mitarbeiter motivieren, den da- mit einher gehenden Veränderungen und Herausfor- derungen selbstbewusst zu begegnen. Der Wandel startet eben in den Köpfen der Mitarbeiter. „Eine starke Marke fängt intern an“, betont Niemann. „Wenn die Kollegen das, was sie nach draußen tragen sollen, nicht auch selbst leben, kann es dem Kunden nicht glaubhaft vermittelt werden.“ AUF AUGENHÖHE Was den Kunden angeht: Der soll es bei den als eher lästig empfundenen Bankgeschäften möglichst ein- fach haben. Deshalb werden Produkte und Services nicht mehr nur aus der Bankperspektive entwickelt, sondern Kunden mit einbezogen. „Wir prüfen früh, ob es für das, was wir im Kopf haben, einen Bedarf gibt, ob das wirklich ein konkretes Kundenproblem löst“, sagt Niemann. „So sparen wir uns langwierige Entwicklungsprozesse und hohe Investitionen.“ Der Knackpunkt: Die deutschen Kunden sind nicht die mutigsten. „Sie sind ein bisschen konserva- tiver und lassen sich nicht schnell begeistern“, sagt Niemann. So wurde beispielsweise in der ING-Hei- mat Niederlande eine Peer-to-Peer-Bezahlmethode eingeführt. Die Resonanz war positiv. Ein Test vor rund drei Jahren in Deutschland zeigte, dass die Lö- sung nicht funktionieren würde. „Deswegen möchten wir Menschen inspirieren, Neues auszuprobieren und Dinge einfach mal zu testen, um festzustellen, dass sie das Leben erleichtern“, so Niemann. Die Schluss- folgerung daraus: Es gilt, die Hürden für Kunden gerade bei neuen Technologien wie etwa Mobile Pay- ment möglichst niedrig zu halten. Das ist ein Balance- akt. Denn: „Die Regulatorik verlangt uns einiges ab, wodurch Banking für Kunden meist kom plizierter wird“, sagt Niemann. Und das wiederum heißt: „Wenn wir mit Kunden kommunizieren, dann auf Augen- höhe. Das heißt: Wir sprechen unbänkisch.“ 0 Mehr unter ing.de/lp/dukannst Laura Wirtz Die Bankbetriebswirtin ist Leiterin Strategy & Business Development bei der ING in Deutschland. Sie verantwor- tet unter anderem die Trans- formation zur agilen Bank „Wirklich disruptive Innovation ist rar“ Innovationen sind vielfältig – davon ist Laura Wirtz von der ING überzeugt. DUB UNTERNEHMER-Magazin: Muss „echte“ Inno- vation disruptiven Charakter haben? Laura Wirtz: Ich verstehe Innovation als Neue- rung, die ein bestehendes Problem löst. Das be- deutet auch, dass Innovation nicht zwingend dis- ruptiv sein muss. Prozessuale oder graduelle Verbesserungen können durchaus einen innova- tiven Charakter haben. Gerade im Bankensektor empfiehlt es sich, den Kunden langsam an Neues heranzuführen. Aber wirklich disruptive Innova- tion ist sowieso rar. Beispiele sind Uber, Netflix, Spotify. Was zeichnet innovative Finanzdienstleister aus? Wirtz: Wir glauben, dass es als innovative Bank wichtig ist, den Kunden zuzuhören und ihnen ge- nau das anzubieten, was sie wirklich brauchen. Ideen dafür kommen aus nahezu allen Bereichen des Hauses. Um Innovation voranzutreiben, nutzen wir generell alle verfügbaren Optionen. Das kann auch die Kooperation mit FinTechs oder eine Be- teiligung daran sein. Wir müssen ja nicht alles selbst machen. Wie ist das Verhältnis der ING zu FinTechs? Wirtz: Seit 2016 sind wir einer der Hauptspon- soren des Frankfurter TechQuartiers. Neben Len- dico arbeiten wir in Deutschland mit 14 FinTechs zusammen, darunter smart steuer, McMakler und smava. Wichtig ist dabei, zu schauen, welche Ser- vices und Produkte für uns und unsere Kunden Sinn ergeben. Zum Beispiel haben Kunden der ING Deutschland bis heute mehr als eine Milliarde Euro über den Partner Scalable Capital investiert. DUB UNTERNEHMER-Magazin 25

DIGITALISIERUNG & TECHNOLOGIE Aus alt mach ganz neu und effizient PORTRÄT Light as a Service – mit diesem Konzept ist die Deutsche Lichtmiete 2008 gestartet. Inzwischen wurden in mehr als 400 Projekten alte, energiefressende Leuchtmittel gegen sparsamere getauscht. K limawandel, Energieeffizienz, digitale Transformation und Industrie 4.0 – wie können Unternehmen die Herausforde- rungen unserer Zeit wirtschaftlich und erfolgreich lösen? Der Schlüssel dazu sind nachhaltige Innovationen. Wer Neues wagt und auch mal über den Tellerrand hinausdenkt und handelt, schafft gute Voraussetzungen, bei steigendem Wettbewerbsdruck die Nase vorn zu haben und das Unternehmenswachstum anzukurbeln. Nachhaltigkeit bringt Unternehmen viele Vor- teile. Firmen, die innovativ, sozial verantwortlich und energieeffizient handeln, sparen Kosten und sorgen zudem für eine stärkere Kundenbindung – denn ver- antwortungsvolles Handeln wird immer mehr einge- fordert, egal ob im B2B- oder B2C-Geschäft. SMARTE UMRÜSTUNG SPART Für Alexander Hahn war Nachhaltigkeit der entschei- dende Auslöser für ein unkonventionelles und bis heute einzigartiges Geschäftsmodell: Er gründete die Deutsche Lichtmiete. Heute ist er Marktführer im Bereich Light as a Service (LaaS) – einem Nischenmarkt mit hohem Wachstumspotenzial. Experten von Porsche Consulting prognostizierten kürzlich in einer Unter- suchung eine Steigerung der Nachfrage von jährlich über 40 Prozent. Auf die Idee, Beleuchtung im Mietkonzept anzu- bieten, kam Hahn bereits 2008. Elf Jahre später be- schäftigt die Deutsche Lichtmiete an sechs Standorten mehr als 100 Mitarbeiter und erzielte zuletzt einen Jahresumsatz von 33,5 Millionen Euro. Inzwischen wurden über 400 Umrüstungsprojekte erfolgreich realisiert. Über den so reduzierten Energieverbrauch konnten bereits 400.000 Tonnen CO2-Emissionen ein- gespart werden. Der Vorteil von LaaS für Unternehmen: Sie kön- nen auf moderne strom- und CO2-sparende LED- Beleuchtung umrüsten, ohne selbst investieren zu müssen. Denn sie outsourcen quasi personal- und zeitintensive Leistungen wie Projektplanung und -ma- nagement, Umrüstung und Wartung – und, falls er- forderlich, auch Austausch und Reparatur von Leucht- systemen. Abgedeckt wird das alles in einer festen Mietrate. TECHNIK MADE IN GERMANY Die langlebigen LED-Leuchten der Deutschen Licht- miete werden am Produktionsstandort in Nieder- sachsen hergestellt. „So können wir die individuellen Wünsche unserer Kunden maßgeschneidert erfüllen und profitieren selbst von kurzen Wegen und Syner- gieeffekten“, begründet Hahn die Entscheidung für die hausinterne Herstellung. Auf Wunsch greift die Deutsche Lichtmiete aber auch auf Leuchten der Part- ner BEGA und Zumtobel zurück. Möglichst viele Prozesse inhouse abzubilden schafft aus Sicht von Hahn zudem eine gute Voraus- setzung für künftige Entwicklungen. Bereits in vollem Gang ist beispielsweise die Digitalisierung des Ge- schäftsmodells. Bis Ende 2020 sollen alle Leuchten Industrie-4.0-fähig werden. Dazu kommt ein leis- tungsstarkes BUS-System, das in allen LED-Leuchten ab Werk verbaut wird. Das macht sie Smart-Home- fähig. Eine weitere Produktinnovation ist ein intelli- gentes Lichtband mit einem modularen Stecksystem für zusätzliche Sensoren und Aktoren. Ein solides Fundament für die Smart Factory bei der Deutschen Lichtmiete und ihren Kunden. 0 Mehr unter lichtmiete.de DUB UNTERNEHMER-Magazin 27

DIGITALISIERUNG & TECHNOLOGIE Wie haben sich die Kundenansprache und Neukun- dengewinnung im B2B-Bereich durch die Digitalisie- rung verändert? Rexhausen: So wirklich viel hat sich noch nicht ver- ändert. Viele Unternehmen setzen nach wie vor auf die wenig steuerbaren Neukundenquellen Messe und Weiterempfehlungen von Bestandskunden. Die meis- ten Firmen haben eine Website, betreiben vielleicht ein bisschen Suchmaschinenmarketing und glauben damit alle Möglichkeiten ausgeschöpft zu haben. Was verspricht denn mehr Erfolg? Rexhausen: Marketing-Automation-Konzepte, bei denen der potenzielle Kunde verhaltensbasiert zu dem Zeitpunkt angesprochen wird, an dem er echtes Inte- resse an einem Produkt oder einer Lösung hat. Dann freut er sich sogar über einen Anruf und empfindet ihn nicht mehr als lästige Kaltakquise. Generell gilt: Wir arbeiten mit Kunden an Konzepten, die digitale Ansätze mit menschlicher Interaktion kombinieren. Schließlich sind die Produkte und Projekte technisch häufig sehr anspruchsvoll. Da wäre ein rein digitaler Ansatz – anders als bei vielen Konsumgütern – falsch. Aktuell wird viel über eine nachlassende Dynamik in Deutschland diskutiert. Welche Auswirkungen hätten wirtschaftliche Probleme auf Ihr Unternehmen? Rexhausen: So blöd das klingt: Für uns brechen damit goldene Zeiten an. Wir helfen Kunden dabei, mehr Umsatz zu erzielen. Wenn das Unternehmen azyklisch investiert, ist jetzt die Zeit, Investitionen in Marketing und Vertrieb aufzustocken. Im Prinzip weiß das jeder BWL-Student, nur handeln die meisten Chefs nicht so. Unternehmer denken viel langfristiger und haben häufig Vorkehrungen für die nächste Rezession getroffen. Bei angestellten Managern sieht das leider oft anders aus. Schauen Sie sich die Automobilzulie- ferer an. Zehn Jahre volle Auftragsbücher, Expansion ohne Ende und dann der „Schock“ durch Klimawandel und alternative Antriebe. Da haben es sich viele ein bisschen zu gemütlich gemacht, es wurden Manage- mentfehler begangen. Marktführer werden in kon- trahierenden Märkten gemacht. Ein amerikanischer Freund von mir hat den Leitspruch: „Never waist a good recession!“ Sie spielen aktuell mit dem Gedanken, nach Nord- amerika zu expandieren. Warum? Rexhausen: Damit bieten wir unseren amerikani- schen Kunden einen Brückenkopf nach Europa. Zudem Daniel Rexhausen hat 1991 Dimarcon gegründet. Das Unternehmen ist im Rahmen des Förderprogramms „go-digital“ des Bundeswirtschaftsministeri- ums autorisiert, Mittelständler zu beraten und bei der Beantragung von Fördermitteln zu helfen rennen wir mit unseren Ansätzen in den USA und Ka- nada offene Türen ein. Bei Marketing und Sales ist Nordamerika einfach ein paar Jahre weiter. Lead- generierung über digitale Kanäle betreibt dort jeder Mittelständler, in Europa ist das oft noch Neuland. Ein Amerikaner versteht nicht unbedingt, warum in der deutschen Tochterfirma ein siebenstelliger Betrag für eine Messe mit ungewissem Ausgang investiert wird, man sich aber davor scheut, 50.000 Euro in die Digi- talisierung der Leadgenerierung zu investieren. Wie definieren Sie persönlich Innovation? Rexhausen: Innovativ zu sein bedeutet für uns, Dinge besser zu machen als in der Vergangenheit, Etabliertes regelmäßig zu hinterfragen und nach einer besseren Lösung zu suchen. Nicht falsch verstehen: Es geht nicht darum, jede Woche das Unternehmen auf links zu drehen. Es muss nicht immer gleich die radikale Abkehr vom Alten sein. Wir streben eher gra- duelle, kontinuierliche Verbesserungen an, da große Innovationen in Marketing und Vertrieb für unsere mittelständisch geprägten Kunden oft auch budgetär schwer darstellbar sind. Wie fördern und organisieren Sie das Thema Inno- vation in Ihrem Unternehmen? Rexhausen: Wir pflegen einen engen Austausch mit Forschungsinstituten. Unser Beirat Mark Elsner ist Professor für digitales Marketing an der Universität Wiesbaden, wir arbeiten unter anderem für das Fraun- hofer-Institut. Wenn wir neue Mitarbeiter einstellen, suchen wir unangepasste Menschen, die Dinge hinter- fragen, keine Ja-Sager. Das schreiben sich zwar viele auf die Fahne, die Realität sieht dann aber oft eher nach Konsenskultur aus. Ein inhaltliches Gefecht mit einem Mitarbeiter über den richtigen Weg muss man als Unternehmer auch mal aushalten können. Viel geht meiner Meinung nach auch vom Unternehmer selbst aus. Wenn bei uns über mehrere Wochen nichts Neu- es passiert, werde ich unruhig. 0 Mehr unter dimarcon.de DUB UNTERNEHMER-Magazin 29

A ntje von Dewitz ist derzeit eine gefragte Frau. In Zeiten, in denen der Klimawandel die Schlagzeilen beherrscht und junge Menschen für den Klimaschutz demon s- trieren, ist die Chefin des Outdoor- Ausrüsters Vaude bei Wirtschaftskongressen ein gern gesehener Gast. Schließlich ist ökologisches und soziales Wirtschaften bei Vaude keine Modeerscheinung. Seit nunmehr zehn Jahren verbinden die Tettnanger Innovation und Nachhaltigkeit miteinander. Gegründet wurde Vaude 1974 von Albrecht von Dewitz. Als Tochter Antje 2009 in seine Fußstapfen trat, hatte sie die Vision einer komplett nachhaltigen Pro- duktion – und war damit ihrer Zeit deutlich voraus. Kon- sequente Nachhaltigkeit bedeutet für Vaude beispielsweise, hohe soziale und ökonomische Standards in der gesamten Lieferkette sicherzustellen. „Unser Ziel war es, nicht nur einzelne ökologische Projekte umzusetzen, sondern Vaude als durchgehend nachhaltig wirtschaftendes Unternehmen aufzustellen“, sagt die Vaude- Geschäftsführerin. Das Engagement hat sich gelohnt. Davon zeugen nicht nur zahlreiche Auszeichnungen – vom „Umweltpreis für Unternehmen Baden-Württemberg“ bis zum „German Brand Award“ für ausgezeich- nete Markenführung. Auch der Kunde honoriert die strikte Einhaltung ökologischer Richtlinien mehr denn je. „Nachhaltigkeit ist mittlerweile ein echter Wettbewerbsvorteil“, so von Dewitz. Mehr Transparenz durch digitale Tools Zu den Outdoor-Artikeln, die aus der Bodenseeregion in alle Welt exportiert werden, zählen neben Bekleidung und Schuhen unter anderem Rucksäcke, Zelte, Schlafsäcke, Taschen und Reisegepäck. Produziert wird im beschaulichen Obereisenbach bei Tettnang, in Vietnam sowie bei unabhängigen Lieferanten in Europa und Asien. Rund 500 Mitarbeiter erwirtschaften für Vaude mehr als 100 Millionen Euro Umsatz jährlich. Starke Frau an der Spitze: Antje von Dewitz ist Geschäfts- führerin von Vaude SONDERVERÖFFENTLICHUNG DER KFW Vaude betrachtet dieses Angebot als Einstieg in die Sharing-Economy. Doch solche Neuerungen waren mit der bisherigen Software kaum effizient zu er- fassen. So fiel Ende 2015 der Entschluss, die digitale Transformation im Unternehmen entschlossen voranzutreiben. In die Planung wurden alle Unternehmensbereiche einbezogen sowie auch externe Berater. „Schließlich haben wir unsere Anforderungen an die neue Softwarelösung definiert und den Markt nach einem passenden Anbieter sondiert“, so Köhler. Geschäftsführerin von Dewitz sieht in der Digitali sierung vor allem Chancen für Vaude. Digitale Tools helfen dem Unternehmen schon heute, seine hohen Standards entlang der globalen Lieferketten nachzuverfolgen. Der Endverbraucher kann sich wiederum auf der Nachhaltigkeits- website des Unternehmens über dessen Einsatz für Mensch und Natur informieren. „Nachhaltig Wirtschaften ist hochkomplex. Die Digitali- sierung schafft hier Transparenz“, sagt sie. Innovationskraft weiter stärken Auch intern überwiegen die Vorteile. „Die Offenheit der Mitarbeiter gegenüber der Digitalisierung ist beachtlich“, betont von Dewitz. „Unsere Mitarbeiter sehen in ihr vor allem den konkreten Nutzen, freier arbeiten zu können.“ Schließlich eröffnen sich dadurch auch Möglich keiten zu einer besseren Work-Life-Balance, etwa durch die Arbeit im Homeoffice. Dennoch weiß die Vaude-Chefin um die Herausforderungen der digitalen Transformation. „Die IT-Umstellung ist das bisher größte Investitionsprojekt bei uns“, gibt sie unumwunden zu. Finanziert hat es das Familienunternehmen unter anderem auch über den ERP-Digitalisierungs- und Innovationskredit der Förderbank KfW. Diese unterstützt mit ihrem Förderprogramm vor allem mittel- ständische Unternehmen, die sich mit digitalen oder innovativen Vorhaben für die Zukunft wappnen möchten. Nun steht der Markenartikler wie der gesamte deutsche Mittel- In Tettnang sind sie auf diesem Weg inzwischen ein gutes Stück stand vor einer neuen Herausforderung: das Geschäftsmodell für das digitale Zeitalter zu rüsten. Auch dabei begnügt sich Vaude nicht mit Insellösungen. Stattdessen stellt der Outdoor-Spezialist seit April 2019 seine Geschäftsvorgänge auf eine neue, cloudbasierte Enterprise- Resource-Planning-Betriebssoftware um. Ein Großprojekt, das in 18 Teilprojekte auf zwei Jahre angelegt ist und in das bis zu 80 Mitar- beiter eingebunden sind. Trotz des hohen personellen Aufwands sagt Daniel Köhler: „Der Schritt war nötig. Nicht nur weil die bisherige Software in die Jahre gekommen war.“ Köhler leitet das IT-Projekt bei Vaude und erklärt: „Das immer umfangreichere Thema Nachhaltigkeit mit seiner Fülle von auszuwertenden Daten ließ sich mit der bisherigen Betriebs- software nicht mehr in der nötigen Transparenz abbilden.“ Vaude erweitert sein Geschäftsmodell stetig durch innovative Konzepte. Beispielsweise mit iRentit – eine Möglichkeit für Kunden, Outdoor-Ausrüstung zu mieten und nach der Tour zurück zugeben. vorangekommen. „ Wir haben die digitale Transformation in unseren Unternehmenszielen festgeschrieben“, sagt von Dewitz. „Sie wird unsere Innovationskraft weiter stärken.“ Gut möglich also, dass der Outdoor-Ausrüster Vaude bald auch als Pionier bei der Digitalisierung gewürdigt wird. Die Zukunft finanzieren Mithilfe des Digitalisierungs- und Innovationskredits der KfW können Mittelständler, aber auch Gründer und Jungunternehmer in ihre Zukunft investieren. Dabei sind Kredite in Höhe von bis zu 25 Millionen Euro pro Innovations- und Digitalisierungsvorhaben möglich. Mehr zu dem Förderprogramm unter www.kfw.de/380 r e g r e b n e t t A z t i r o M / e d u a V : o t o F

DIGITALISIERUNG & TECHNOLOGIE Die grüne Box: Kreativi- tät geht zunächst auch provisorisch – bis der Digital-Pavillon fertig ist, wird hier gearbeitet gresse und Ausstellungen digitale Errungenschaften greifbar machen. Das Haus ist offen für alle. Wer „Ci- tizen“ wird, verpflichtet sich allerdings, ein bestimm- tes Mindset zu leben: offen für neue Themen zu sein, Wissen preiszugeben und gemeinsam zukunftsfähige Konzepte für Arbeitswelt, Forschung und Gesellschaft finden zu wollen. Dafür profitieren die Citizens von einem Standort, an dem sie auf Menschen und Kultu- ren unterschiedlicher Branchen, aber mit gemeinsa- men Interessen treffen. Zurzeit sind zwei große Un- ternehmen bereits spruchreif: Die Deutsche Bahn und die Hamburger Hochbahn werden einziehen. Der Pavillon wird voraussichtlich im Sommer 2020 fertig aufgebaut sein. Bis dahin dienen die grünen Con- tainer der Hammerbrooklyn.Box unter anderem inter- nationalen Architektenteams als Büro. Sie erarbeiten gemeinsam Ideen für die Architektur des zweiten Bau- abschnitts mit 50.000 Quadratmeter Nutzfläche. MACHER MIT MUT UND KRAFT FÜR KONFLIKTE Es gehört schon Mut dazu, so ein Großprojekt zu rea- lisieren. Art-Invest-CEO Dr. Markus Wiedenmann ist einer der Köpfe dahinter. Sein Credo: „Innovative Lösungen können nur gefunden werden, wenn unter- nehmens-, kompetenz- und generationsübergreifend zusammengearbeitet wird. Hammerbrooklyn schafft Herz von Hammerbrooklyn: So wird der Digital- Pavillon einmal aussehen „Wir machen mit unserer Stiftung aus dem Ham- merbrooklyn. DigitalCampus ein zentrales Zukunftslabor, von dem alle profitieren.“ Dr. Nora Cavara, Stiftung „Hammer- brooklyn – Stadt der Zukunft“ die realen Voraussetzungen dafür.“ Zum Menschsein – off- wie online – gehört das Streiten. Auch das blieb bei dem ambitionierten Projekt nicht aus. Aber man hat sich zusammengerauft – und eine neue Betreiber- struktur geplant: die gemeinnützige Stiftung „Ham- merbrooklyn – Stadt der Zukunft“. Im Präsidium sitzen Hamburger Persönlichkeiten wie Wirtschaftssenator Michael Westhagemann, Professor Henning Vöpel vom Hamburgischen WeltWirtschaftsInstitut sowie der Digitalexperte Professor Björn Bloching. GEMEINSAM KONZEPTE FINDEN Geschäftsführerin ist seit Oktober 2019 die Neuro- wissenschaftlerin Cavara. Mit ihrer jahrelangen Er- fahrung in Innovations- und Transformationsprozessen plant sie, aus Hammerbrooklyn ein „zentrales Zu- kunftslabor“ zu machen. Sie sucht neue Kooperations- partner, konzipiert die Citizenship-Programme und sorgt für die programmatische Ausgestaltung. Ihr Ziel: „Die Stiftung wird Unternehmen, Start-ups – aus ganz unterschiedlichen Branchen – und Vertreter der örtlichen Hochschulen zusammenbringen und ge- meinsam Konzepte für die Zukunft finden. In Projek- ten, Workshops, Kreativseminaren.“ Hamburg hat jüngst im Stadt-Ranking des Digi- talverbands Bitcom die Auszeichnung „Smarteste Stadt Deutschlands“ bekommen. Erster Bürgermeister Dr. Peter Tschentscher erklärt sich das Top-Ergebnis damit, dass die Stadt Chancen nutze, die sich mit der Digitali- sierung ergäben. Eine dieser Chancen ist der Hammer- brooklyn.DigitalCampus. Beste Voraussetzungen also, diesen neuen Marktplatz mit Leben zu füllen und die digitale Transformation nachhaltig mitzugestalten. 0 Mehr unter hammerbrooklyn.hamburg DUB UNTERNEHMER-Magazin 33

DIGITALISIERUNG & TECHNOLOGIE Umsatzplus ist nicht alles GRÜNES GESCHÄFT Vom Start-up zum Scale-up: DZ-4 will die Marktdynamik nutzen. Die Gründer Tobias Schütt und Florian Berghausen über Ziele, Abgrenzung und Einflussnahme. E in Pachtmodell für Solaranlagen. Simpel? Mit- nichten. Bei der Gründung von DZ-4 im Jahr 2012 war schon der Anspruch komplex: Tobias Schütt und Florian Berghausen waren überzeugt, dass es nicht nur den Bedarf, sondern die „Notwendigkeit für innovative nachhaltige Geschäftsmodelle gibt, die Kunden einen Mehrwert liefern, aber nicht allein auf das Abschöpfen von Fördermitteln abzielen“. Ihre Lö- sung: Hausdach-Solaranlagen und Speicher – finanziert über monatlich fixe Pachtraten. Nicht minder komplex, doch „so konnten wir die Einstiegshürden zur Nutzung erneuerbarer Energien entscheidend senken“, so Schütt. DUB UNTERNEHMER-Magazin: Wie spüren Sie den Green-Economy-Trend und die Klimaschutzdebatte? Florian Berghausen: In unseren ersten Jahren haben wir viel dafür gearbeitet, die private Solarstromnutzung als wirtschaftlich attraktives Modell bekannt zu ma- chen. Vor allem im vergangenen Jahr aber sind die Auswirkungen der Klimaschutzdebatte auf unser Ge- schäftsmodell spürbar geworden. Ein Beispiel: Die bisher höchsten Zugriffszahlen auf unsere Website gab es am Tag des weltweiten Klimastreiks im September. Mit zunehmendem Interesse an der Nutzung erneuer- barer Energien etabliert sich auch das Solaranlagen- Mietmodell weiter. Laut einer Forsa-Umfrage kann sich jeder zweite an Solaranlagen interessierte Eigenheim- besitzer hierzulande vorstellen, eine zu mieten. Tobias Schütt: Auch auf Investorenseite steigt das Interesse an der Diskussion um die richtige Gewichtung von Unternehmens-Sinn und -Gewinn. Wenn die Ge- sellschaft als Stakeholder wahrgenommen wird, kön- nen kurzfristige Umsatzsteigerungen nicht das alleini- ge Erfolgskriterium sein. Für zukünftige Start-ups im Green-Economy-Bereich sollte es so deutlich einfacher werden, Purpose-Investoren zu gewinnen und an Ka- pital zu gelangen. Wie differenzieren Sie sich von anderen, die sich teils schon wieder aus Ihrem Markt verabschiedet haben? Schütt: Unsere Grundwerte sind Nachhaltigkeit, Part- nerschaftlichkeit und Fairness. Zudem verstehen wir uns als ein Netzwerkunternehmen, zu dem unsere ZUR PERSON TOBIAS SCHÜTT erlernte neue Energieversor- gungskonzepte bei einem deutschen Solarprojektierer in Kalifornien. Bei DZ-4 verantwortet der Gründer das Thema Finanzen ZUR PERSON FLORIAN BERGHAUSEN ist DZ-4-Mitgrün- der, Experte für Marketing und den deutschen Solarmarkt. Seine Bereiche sind das operative Ge- schäft, Marketing und Personal Partner mit ihren Fähigkeiten beitragen: die qualifi- zierten, deutschlandweit ansässigen Vertriebspartner, die regionalen Fachbetriebe für den Bau der Solaran- lagen sowie die nationalen Partner für Anlagenabnah- men, Versicherung oder Finanzierung. Uns alle verbin- det ein Qualitätskonzept, das von der Allianz Climate Solutions zertifiziert wurde, und ein digitales, standar- disiertes Projektmanagement. Über die Größe, die wir mittlerweile haben, können wir unseren Kunden zudem Preisvorteile bei Komponenten und Versicherungen bieten. Plus: Die Jahre der Zusammenarbeit lassen die Prozesse reibungslos ineinandergreifen. Berghausen: Diese Liebe fürs Detail ist natürlich aufwendig – aber sie lohnt sich: Wir schaffen es, über 98 Prozent aller Vertragsabschlüsse auch zu bauen. Das ist die mit Abstand höchste Fulfillment-Quote im Markt. Die höchste Kundenzufriedenheit kommt hinzu. Was – neben Finanzmitteln – bringt die Beteiligung großer Investoren? Wie ist der Trade-off zwischen Einflussnahme und Networking/Know-how-Transfer? Schütt: Unsere Gesellschafterstruktur ist ausgewo- gen – das verhindert Alleingänge von Investoren. Gleichzeitig ist es ganz natürlich, dass mit dem Invest- ment auch eine Erwartungshaltung eingebracht wird. Aber: Die Investoren lassen uns wissen, dass wir als Gründerteam mit unserem Know-how, unserer Vision und Energie nach wie vor sehr wichtig für die weitere Entwicklung sind. Zusammengenommen sorgt das dafür, dass in Beirat und Investorenumfeld mit sehr großem gegenseitigem Respekt fair miteinander um- gegangen wird. Alle arbeiten gemeinsam daran, DZ-4 noch erfolgreicher zu machen, um noch mehr Menschen die persönliche Energiewende zu ermöglichen. Berghausen: In puncto Networking haben wir bisher insbesondere von EnBW New Ventures profitiert, in- dem diese Türöffner für unsere Partnerschaft mit Yello waren und wir eine White-Label-Kooperation zu marktüblichen Bedingungen aushandeln konnten. Wertvollen Input bringt auch der regelmäßige Aus- tausch mit unserem breit aufgestellten Beirat, zu dem unter anderem ehemalige Vorstände aus der Green Economy zählen. DUB UNTERNEHMER-Magazin 35

DIGITALISIERUNG & TECHNOLOGIE Auf diese Weise wird eine erhebliche Menge an Daten generiert. Sind die Hydranten mit einem GSM-Modem ausgestattet, schicken sie die Daten über das Mobil- funknetz direkt an einen Cloudserver. So kann der Anbieter in Echtzeit nachverfolgen, wer wann wie viel Wasser entnommen hat, und litergenau abrechnen. Alternativ lagern die Daten zunächst in einem inter- nen Speicher im Hydranten. Durch einen versiegelten USB-Anschluss, auf den nur autorisierte Mitarbeiter Zugriff haben, werden die Daten vor Ort ausgelesen. Für die Bezahlung haben Kunden ebenfalls zwei Optionen. Im Pre-Payment-Modus werden die Karten mit einem Guthaben aufgeladen. Der Kunde kann so viel Wasser abzapfen, wie sein Guthaben zulässt. Ist das Limit erreicht, kann er seine Karte unter anderem über die Mobilfunkverbindung des Hydranten auf- laden. Beim Post-Payment-Modus hingegen steht nach der Bezahlung täglich eine fixe Menge Wasser zur Verfügung. Ist das Limit erreicht, wird der Hahn au- tomatisch zugedreht. Erst am Folgetag kann mit der- selben Karte wieder getankt werden. DIE DIGITALE STADT Neben einer besseren Kontrolle der Wasserentnahme ermöglichen die MONECA-Hydranten auch Predic- tive Maintenance, also eine vorausschauende Wartung. So erkennt die Software im Gerät etwa von selbst, ob der Wasserdruck unregelmäßig ist. Das wäre ein An- zeichen für einen Defekt im Rohrsystem. Automatisch wird zudem frühzeitig vor dem Ablaufen einer Batte- rie gewarnt. Die verbauten Lithiumbatterien haben eine durchschnittliche Laufzeit von drei Jahren. Über die MONECA-App können Versorger des Weiteren Testfunktionen starten, die Software aktualisieren sowie auf Daten über Laufzeit, Wartung und Fehler- meldungen zugreifen. Die intelligenten Hydranten zeigen aber auch: Es muss nicht immer gleich der ganz große Wurf sein, um eine Stadt smarter zu machen. Adaptive Straßenbeleuch- tung, Smart Grids oder autonomer und intelligenter Nahverkehr: Eine Studie des Beratungsunternehmens BET und des Stadtwerkeverbands VKU zeigt, dass diese Themen für Versorger eine hohe Relevanz ha- ben, aber selten über den Status interner Diskussionen hinauskommen. Jedoch: „Der Aufbruch zur Smart City ist leichter, als Sie glauben“, sagt BET-Geschäfts- führer Olaf Unruh. Die Umrüstung von Hydranten etwa kann für Städte und Kommunen ein sanfter Ein- stieg in das Thema Smart City sein. 0 Mehr unter talis-group.com und triton-partners.de DUB UNTERNEHMER-Magazin 37 Erfolgreiche Digitalisierer: Michael Gahleitner (l.) und Mark Hodgens setzen bei der TALIS Group auf innovative Lösungen – beispielsweise den smarten Hydranten MONECA (Fotos oben). Dieser soll die Verschwendung von Was- ser reduzieren und ist nur für Personen zugänglich, die auch über eine Karte dazu autorisiert sind, Wasser zu entnehmen TALIS setzt aus diesem Grund nun auf den vernetz- ten MONECA-Hy dranten. Dieser funktioniert über ein Kartensystem. Das heißt: Alle Abfüllungen müs- sen zwingend bezahlt werden. Entwickelt wurde MONECA von Bayard, einem französischen Toch- terunternehmen von TALIS. Im Jahr 2016 kam die erste „smarte“ Gerätegeneration auf den Markt. Seit- dem sind Wasser entnahmen und die Bezahlung trans- parent und jederzeit einsehbar. DATEN ÜBER DATEN Und das funktioniert so: Jeder Nutzer bekommt eine Karte. Nachdem diese an das Lesegerät gehalten wur- de, öffnet sich ein elektromagnetisches Schloss, das den Zugang zum Hydranten absichert. Per Knopfdruck kann nun auf die Wasserquelle zugegriffen werden. Ein LCD-Display zeigt während der Entnahme den Wasserverbrauch an.

E G I E Z N A HANDFEST, nicht KOPFLOS 1 7 . 1 9 . – M Ä R Z 2 0 2 0 Auf der TWENTY2X besiegeln Sie Geschäfte mit Handschlag und morgen mit digitaler Unterschrift. mie sowie Wohnungen auf 65.000 Quadratmetern. Ein Konzept, das offenbar aufgeht. „Das Dorotheen Quartier hat sich in kürzester Zeit zu Stuttgarts neuer Mitte entwickelt“, sagt Ulrich Wölfer, CREO bei Breu- ninger. Dass sich die Funktion von Quartieren verän- dert hat, unterstreicht auch Lothar Schubert, Geschäfts- führer des Bauprojektentwicklers DC Developments: „Das gesamte Spektrum der Stadtentwicklung wird mehr denn je gedacht. Städte wollen sozial sein. Städte wollen ökologisch sein. Städte wollen und müssen an- ziehend sein. Städte wollen und müssen lebendig sein. Städte wollen und müssen in Zukunft vernetzt sein. Die Liste lässt sich noch um diverse Attribute weiterführen.“ DIGITALISIERUNG KLUG NUTZEN Daneben dürfte sich noch ein weiterer Trend durch- setzen. „Nachfolgende Generationen werden den Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit wesentlich umfas- sender und ernster nehmen und auch auf Konsumorte ausweiten“, sagt Theresa Schleicher vom Zukunfts- institut in Frankfurt am Main. Fair-Trade-Produkte und regionale Nahrungsmittel sind weiter im Kom- men. Für Stadtquartiere ist diese Entwicklung ebenso zentral wie der zukunftsweisende Nutzungsmix. „Im Westfield Hamburg-Überseequartier setzen wir alle Elemente unserer Nachhaltigkeitsstrategie um – wie eine umweltbewusste Bauweise oder die Förderung innovativer Mobilitätskonzepte“, sagt An- dreas Hohlmann, Deutschlandchef des Immobilien- entwicklers Unibail-Rodamco-Westfield. Über das Shopping erlebnis hinaus umfasst das Quartier Woh- nungen, Büros, Gastronomie, ein Kino, mehrere Ho- tels und sogar ein Kreuzfahrtterminal. Es soll 2022 als inte grierter Stadtteil der Hamburger HafenCity eröffnen (siehe Seite 40). Wer das stationäre Shoppen clever inszeniert, läuft nicht Gefahr, online ersetzt zu werden. Auch die Studie „Future Retail, DNA des Erfolgs“ des Immobilien- finanzierers Wealthcap und der BBE Handelsberatung zeigt, dass sich Handelsstandorte nicht auf einen effi- zienten Kaufvorgang ausrichten sollen, sondern auf angenehme Erfahrungen. Handel sei mehr als der Aus- tausch von Produkten – nämlich ein wichtiger sozialer Interaktionsraum. Ein Online-Anschluss darf aber natürlich nicht fehlen. Im Westfield Hamburg-Über- seequartier sollen Kunden die Ware in den Läden an- beziehungsweise ausprobieren können. Die Auswahl wird, so die Planung, über eine digitale Infrastruktur aufgenommen und bei Bedarf direkt nach Hause ge- liefert – das „Erlebnis“, eine Einkaufstasche zu tragen, gehört damit der Vergangenheit an.

DIGITALISIERUNG & TECHNOLOGIE Der Mix macht’s: Soziale Treffpunkte bestimmen auch in Zukunft das urbane Zusammenleben bietern eine umfassende Transformation in allen Un- ternehmensbereichen. Hierbei unterstützen wir unse- re Geschäftspartner etwa mit händlerübergreifenden Plattformlösungen, beispielsweise in der Logistik oder in der Entwicklung digitaler Services. Sie sprechen von Facetten. Haben Sie Beispiele? Hohlmann: Wesentlich für die Anziehungskraft von Immobilien ist der Nutzungsmix, der heute ebenfalls ganz neu gedacht wird. Statt einzelne Nutzungen von- einander zu trennen, ist es unser Ziel, viele verschie- dene Nutzungen sehr fein aufeinander abzustimmen und so soziale Treffpunkte im urbanen Raum zu schaf- fen: Moderne Wohnungen und Büroarbeitsplätze ent- stehen so in unmittelbarer Nähe zu Restaurants, Ein- kaufsmöglichkeiten und Freizeitangeboten. Beispiel- haft ist hier unser aktuell größtes Neubauprojekt, das Westfield Hamburg-Überseequartier in der HafenCity, das zusätzlich noch ein hochmodernes Kreuzfahrtter- minal und drei Hotels beinhaltet. Das Quartier umfasst insgesamt 14 Gebäude, smarte Verkehrsleitsysteme und intelligente Gebäudetechnologien. Und es ist infra- strukturell wie architektonisch in seine Umgebung integriert. So kann urbanes Zusammenleben in der Zukunft aussehen. Nun sind viele Immobilien keine Neubauprojekte. Hohlmann: Das ist richtig. Die inhaltliche Weiterent- wicklung unserer bestehenden Assets zählt daher auch zu unseren Kernherausforderungen. Eine Möglichkeit ist hierbei die Umnutzung bestehender Flächen, aber genauso die Erkennung völlig neuer Potenziale, etwa durch die Entwicklung von Wohnungen auf einem Park- ZUR PERSON ANDREAS HOHLMANN ist seit 2017 Vorsitzender der Geschäftsleitung von Unibail-Ro- damco-Westfield in Deutschland. Zuvor war er für die ECE Projekt- management in verschiedenen Führungsfunk- tionen tätig hausdach oder die Schaffung von Coworking-Flächen innerhalb einer Mall. Um zu erkennen, welche Lösung in welchem Asset ideal ist, entwickeln wir für jeden unserer Standorte spezifische Positionierungen – vom Nahversorger bis hin zur Lifestyle-Destination. Darauf aufbauend arbeiten wir permanent daran, jedes Center in den Bereichen Design, Marketing und Mie- termix zu optimieren. Auch digitale Services spielen hierbei wieder eine zentrale Rolle – ganz besonders, wenn es darum geht, die Aufenthaltsqualität nachhal- tig zu steigern und Kundenerlebnisse zu schaffen. Die Herausforderungen sind groß. Wie wollen Sie mit der Dynamik des digitalen Wandels Schritt halten? Hohlmann: Wir versuchen, nicht nur Schritt zu hal- ten, sondern der Entwicklung einen Schritt voraus zu sein. Deshalb setzen wir auf eine echte Innovations- kultur – das gilt für die gesamte Unternehmensgruppe inklusive unseres Headquarters in Deutschland und der einzelnen Standorte. Forschung und Entwicklung finden gebündelt in unserem Innovationszentrum, dem URW Lab in Paris, statt. Auf nationaler und loka- ler Ebene setzen wir zudem auf starke Kooperationen mit Start-ups, Thinktanks und Hochschulen. Das sind für uns wichtige Innovationstreiber. Unser Fokus liegt aber nicht nur auf der Entwicklung neuer Angebote. Innovation und Digitalisierung bedeutet für uns ge- nauso, jeden Tag daran zu arbeiten, agiler und effizi- enter in unseren Strukturen und Prozessen zu werden. Das ist ein wichtiger Teil unserer DNA – und entschei- det am Ende über unseren langfristigen Erfolg. 0 Mehr unter unibail-rodamco-westfield.de DUB UNTERNEHMER-Magazin 41

DUB UNTERNEHMENSBÖRSE KARRIERE & NACHFOLGE PROFIT AM LAUFENDEN BAND FLORIERENDE PRODUKTION Maschinen, Anlagen, Werkzeug und mehr: Nutzen Sie Ihre Chance auf DUB.de und mischen Sie mit. Elektrotechnik- Unternehmen in Wien PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 1 bis 9 2,0 Mio. € 15 1,8 Mio. € DUB.de/m7692 Möbelbauer sucht strategischen Partner PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 1 bis 2 1,0 bis 2,5 Mio. € 16 k.A. DUB.de/m7629 Industrieautomation, Sondermaschinenbau PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 4 3,7 Mio. € 30 k.A. DUB.de/m7527 Stahl-/Metallbau Raum Wetteraukreis PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 63000 bis 63999 1,5 Mio. € 15 k.A. DUB.de/m7661 Produktion Werkzeug- und Formenbau PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 0 bis 9 5,0 bis 10,0 Mio. € 40 k.A. DUB.de/m7655 Hersteller von Premium- Beschlägen für Türen PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 53000 bis 69999 7,5 Mio. € 50 k.A. DUB.de/m7600 Metallbauspezialist PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter V E R K A U F T 0 bis 9 5,0 bis 10,0 € k.A. k.A. Sehr profitables Metall- technikunternehmen PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis inkl. Immo. Mehr unter 7 5,0 bis 10,0 Mio. € 45 5,8 Mio. € DUB.de/m7621 Stahlbau-Unternehmen PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter V E R K A U F T 0 bis 9 2,5 bis 5,0 Mio. € 40 k.A. Metallverarbeitender Betrieb PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 3 0,5 bis 1,0 Mio. € 13 k.A. DUB.de/m7705 Automatisierungsunter- nehmen sucht Nachfolger PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 3 9,0 Mio. € 60 3,9 Mio. € DUB.de/m7615 Zerspanungsunternehmen sucht Nachfolger PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 6 bis 8 1,0 bis 2,5 Mio. € 20 2,5 bis 5,0 Mio. € DUB.de/m7658 CNC – Präzisionszerspanung und Gewindewalzen PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 78 2,5 bis 5,0 Mio. € 18 0,5 bis 1,0 Mio. € DUB.de/m7616 Produzent von Transfor- matoren/Wickelgütern PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 6 bis 8 1,0 bis 2,5 Mio. € 21 bis 0,5 Mio. € DUB.de/m7509 Hersteller Innenausbau- systeme/Objektbereich PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 7 5,0 bis 10,0 Mio. € 90 2,5 bis 5,0 Mio. € DUB.de/m7683 Spezialmaschinen- und Roboterbauer in Polen PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis für 50 % Mehr unter 0 bis 9 1,0 bis 2,5 Mio. € 25 0,5 bis 1,0 Mio. € DUB.de/m7455 DUB UNTERNEHMER-Magazin 43

DUB UNTERNEHMENSBÖRSE KARRIERE & NACHFOLGE Aufstrebendes IT-Start-up sucht Investor PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis für 25 % Mehr unter 0 bis 9 1,0 bis 2,5 Mio. € 8 k.A. DUB.de/m7703 Nischenanbieter von mobilen Netzwerklösungen PLZ 80 bis 97 Umsatz 6,0 Mio. € Mitarbeiter 18 Preis 10,2 Mio. € DUB.de/m6599 Mehr unter Institut für Schulungs- leistungen im IT-Bereich PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 90000 bis 90999 1,8 Mio. € 1 k.A. DUB.de/m7662 Ertragsstarkes IT-Unterneh- men sucht Nachfolge PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 5 bis 7 2,5 bis 5,0 Mio. € k.A. 3,2 Mio. € DUB.de/m7458 NEUE WELT DIGITALISIERUNG Online-Handel, IT-Branche, neue Technologien – der Bereich wächst. Bis 2020 gehen 50 Milliarden Geräte „ans Netz“. IT-Geschäftsmodelle mit Zukunft finden sich auf DUB.de. STARKE ZUKUNFT TOP-BRANCHE Rund 60.000 überwiegend mittelständisch geprägte Unternehmen agieren im Bereich Logistik. Ein Investment in die Zukunft – und in die Wirtschaftskraft Europas. Transportunternehmen in Österreich PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 1 bis 9 1,9 Mio. € 10 k.A. DUB.de/m7562 Unternehmen im Baustellenkipperbereich PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 0 bis 9 1,0 Mio. € 8 k.A. DUB.de/m7636 Verkauf eines stabilen Fuhrbetriebs PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 35 0,5 Mio. € 7 0,4 Mio. € DUB.de/m7647 Spezialanbieter im Logistikbereich PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 0 bis 9 21,0 Mio. € 77 k.A. DUB.de/m7560 Gütertransport unternehmen mit 22 Zügen PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 31 bis 38 2,5 bis 5,0 Mio. € 26 1,0 bis 2,5 Mio. € DUB.de/m7591 Anbieter Spezialtransporte Banken PLZ Umsatz Mitarbeiter Preis Mehr unter 80000 bis 82000 0,2 Mio. € 4 0,1 Mio. € DUB.de/m7646 WEITERE ANGEBOTE UNTER DUB.de/unternehmensboerse DUB UNTERNEHMER-Magazin 45

MANAGEMENT & ORGANISATION ZUR PERSON RON VAN HET HOF Der gebürtige Niederländer ist seit 2015 bei Euler Hermes CEO für den deutschspra- chigen Raum. Zuvor war er unter anderem für die Allianz Niederlande und die Gothaer Versicherungs- gruppe tätig „Navigator und Airbag“ KREDITVERSICHERUNG Ron van het Hof, bei Euler Hermes CEO für Deutschland, Österreich und die Schweiz, über Bonität und Risiko. D ie Zahl der Insolvenzen in Deutschland ging lange zurück. Ron van het Hof, Vorstandschef für Deutschland, Österreich und die Schweiz beim Kreditversicherer Euler Hermes, sieht jedoch eine Trendwende anstehen. Denn in vielen Ländern ist die Entwicklung längst gegenläufig. DUB UNTERNEHMER-Magazin: Wie steht es aktuell um die Kreditwürdigkeit deutscher Unternehmen? Ron van het Hof: In Deutschland gibt es über drei Millionen Unternehmen. Da geht es nie allen gleich gut oder schlecht. Es kommt also immer auf eine indi- viduelle Betrachtung an: In welcher Branche und in welchen Ländern ist ein Unternehmen tätig? Wie se- hen seine Kunden aus? Und wie ist das Unternehmen selbst aufgestellt? Der Motor der deutschen Wirtschaft schnurrte viele Jahre geschmeidig wie ein Kätzchen. Zusammen mit den anhaltenden Niedrigzinsen war das für viele Unternehmen hilfreich. Jetzt gerät dieser Motor allerdings zunehmend ins Stottern. Wie wird sich die Lage ändern, wenn Deutschland tatsächlich in eine Rezession rutscht? Van het Hof: Aktuell steigen die wirtschaftlichen Risiken an – auch ganz ohne Rezession. Wir haben die letzten neun Jahre stets einen Rückgang der Pleiten gesehen. Hier zeichnet sich nun eine Trendwende ab: 2019 rechnen wir erstmals mit einer Stagnation und 2020 mit einem leichten Anstieg. Was aber viele gar nicht auf dem Zettel haben: Die durchschnittlichen Schäden durch Insolvenzen in Deutschland haben sich seit 2015 verdoppelt – trotz weniger Pleiten. Entspannung zeichnet sich also nicht ab, zumal welt- weit die Insolvenzen seit Jahren auf dem Vormarsch sind, was Deutschland als Exportnation stark beein- flusst. Zudem haben die jüngsten Ereignisse gezeigt, dass auch große Namen nicht vor Pleiten schützen. Welche Daten fließen ein, wenn Sie die Kreditwür- digkeit von Abnehmern für Ihre Kunden ermitteln? Van het Hof: Wir prüfen sie auf Herz und Nieren. Schließlich stehen wir mit unserem Geld dafür gerade, dass wir mit unserer Einschätzung richtig liegen. Lie- gen wir falsch, zahlen wir auch dafür. Euler Hermes analysiert täglich die Bonitäts- und Insolvenzentwick- lung von mehr als 40 Millionen kleinen, mittleren und multinationalen Unternehmen weltweit. Das heißt, wir schauen uns in jedem Land das Länderrisiko sowie Branchenrisiken an, prüfen die Zahlungsmoral und prognostizieren die weitere wirtschaftliche Entwick- lung. Zudem wägen wir geopolitische Risiken und ihre Auswirkungen auf die Wirtschaft ab. Darüber hinaus analysieren wir für jedes Unternehmen Finanzkenn- zahlen wie Liquidität, Profitabilität oder Cashflow. Auch Marktpositionierung, Alleinstellungsmerkmale, Ge- schäftsmodell, Strategie, Management, Abnehmerstruk- turen, Absatzmärkte und Diversifizierung oder wie gut ein Unternehmen bei Strukturwandel oder Digitalisie- rung aufgestellt ist, spielen in der Bewertung eine gro- ße Rolle. Daraus leiten wir eine Ausfallwahrscheinlich- keit ab, auf deren Basis wir Risiken übernehmen. Welches Volumen hat das Geschäft? Van het Hof: Weltweit bekommen wir jeden Tag in etwa 21.700 Kreditanfragen von unseren rund 66.000 Kunden. 82 Prozent davon bearbeiten wir noch am selben Tag. Jedes Jahr sichern wir so Ge- schäfte in Höhe von über 960 Milliarden Euro ab. Das ist eine Hausnummer, und damit sind wir Welt- marktführer. Übrigens entschädigen wir weltweit über 1.700 Fälle jede Woche und wickeln pro Jahr mehr als 295.000 Inkassofälle ab. Welche Bedeutung hat Euler Hermes für die Wirt- schaft? Van het Hof: Eine sehr große. Wir sehen uns als Navigator der Wirtschaft. Das bedeutet, wir kennen alle Risiken und helfen Kunden, diese zu vermeiden und auf der besten Route an ihr Ziel zu kommen. Stark vereinfacht könnte man sagen: Wir machen den Han- del sicherer. Wir schützen die Bilanz der Kunden gegen Ausfälle – sei es, weil Rechnungen durch eine Insolvenz nicht bezahlt werden oder weil Hacker durch krimi- nelle Handlungen das Unternehmen um sein Geld bringen. Da sind wir nicht nur Navigator, sondern auch gleichzeitig Airbag. 0 Mehr unter eulerhermes.de DUB UNTERNEHMER-Magazin 47

DUB UNTERNEHMER-Magazin: Haben Sie bei Klaus versichert vom Start weg mit Ihren Kunden über WhatsApp kommuniziert? Jean-Marie Rathje: Ja, es war immer unser An- spruch, schnell und unkompliziert mit unseren Kunden in Kontakt zu treten. Mittlerweile nutzen mehr als 1.200 von ihnen diesen Kommunikationsweg regel- mäßig; deshalb ist es für uns absolut sinnvoll, mit einem Dienstleister zu kooperieren. Eine Software wie die von MessengerPeople ermöglicht es uns, die vie- len Anfragen zentral zu managen und ganz einfach mehrere Anfragen gleichzeitig effizient abzuarbeiten. Setzen Sie auch Chatbots ein? Das würde die Kom- munikation noch um ein Vielfaches vereinfachen. Rathje: Für eine stets freundliche Begrüßung und zur richtigen Kanalisierung sind Chatbots hilfreich. Der Chatbot kann die Kunden etwa eingangs darauf hin- weisen, dass sie ihre Anfrage direkt an den gewünsch- ten Berater schicken können, indem sie Raute und den Vermittlernamen eintippen. Aber unsere Kunden wol- len mit Beratern kommunizieren, nicht mit Chatbots. Könnte auch die komplette Kundenkommunikation über Chatbots laufen? Matthias Mehner: Wenn immer die gleichen Fragen zu beantworten wären, ließe sich das machen. Das spart zahlreichen Unternehmen tatsächlich viele Res- sourcen. Gerade bei Versicherungen ist aber die per- sönliche Beratung sehr wichtig. Rathje: Genau. Bei uns hat jeder Berater einen Steck- brief mit persönlichen Informationen. Den schauen sich die Kunden gern an, und das gestaltet den Kontakt noch persönlicher. Erschließen Sie mit WhatsApp auch neue Zielgruppen? Rathje: Unser Ziel liegt vielmehr in der Kundenbin- dung. Sie landen in keiner Telefonwarteschleife und müssen nicht erst Ihr E-Mail-Programm öffnen und „Sehr geehrte Damen und Herren“ eintippen. Die Kun- den schreiben uns wie ihren privaten Kontakten auch; das schätzen sie sehr. Mehner: Kosten und Leistungen von Versicherungen lassen sich auf Plattformen vergleichen. Bei Klaus versichert macht der Service den großen Unterschied, der besonders dank WhatsApp einfach, schnell und direkt ist – für die Kunden und das Unternehmen. WhatsApp ist nicht nur für die Kunden komfortabel, sondern hilft Ihnen auch bei der Sachbearbeitung? Rathje: Als Makler kümmern wir uns um sämtliche Angelegenheiten zwischen den mehr als 200 Versi- MANAGEMENT & ORGANISATION cherungsgesellschaften, an die wir angeschlossen sind, und unseren Kunden. Mit Fragen zu Versicherungsbe- dingungen oder zur Regulierung von Schäden brauchen sich unsere Kunden eben nicht mit den Gesellschaften direkt auseinanderzusetzen, sondern kontaktieren uns über WhatsApp. Wir klären dann die Vorgänge für sie. Super dabei ist, dass wir sowohl synchron als auch asynchron, aber immer im gleichen Gesprächsverlauf, mit unseren Kunden in Kontakt stehen. Wie sieht es mit dem Datenschutz aus? Gerade Ver- sicherungsdaten sind doch hochsensibel. Rathje: Genau deshalb haben wir einen professio- nellen Dienstleister wie MessengerPeople – der küm- mert sich um dieses Thema. Mehner: 2018, als die DSGVO in Kraft trat, war unser bestes Jahr. WhatsApp sichert vertraglich zu, dass niemand mitliest, und hat eine Ende-zu-Ende- Verschlüsselung. Die Daten, die über unsere Software- lösung laufen, werden auf unseren Servern in Europa gehostet und nicht bei WhatsApp. Zudem haben wir einen Datenschutzbeauftragten im Unternehmen. Kürzlich hat sich etwas Entscheidendes in den Bestim- mungen von WhatsApp geändert ... Mehner: WhatsApp ist vom Wesen her ein Dialog- kanal. Er wurde zuletzt aber auch erfolgreich als Push- Channel genutzt, zum Beispiel für News. Das unter- stützt WhatsApp jetzt nicht mehr – der User muss nun immer zuerst Kontakt zum Unternehmen aufnehmen. Die offizielle WhatsApp-Business-Schnittstelle, an die unsere Softwarelösung angebunden ist, bietet für den Kundenservice und -dialog zahlreiche Features. ZUR PERSON JEAN-MARIE RATHJE ist Geschäftführer von Klaus versi- chert. Das Start-up ist ein Versiche- rungsmakler mit 200 Gesellschaften im Pool und bietet neben dem Policenvergleich auch einen Rundumbearbei- tungsservice via WhatsApp ZUR PERSON MATTHIAS MEHNER ist Chief Marketing Officer bei MessengerPeople. Der Software-as-a- Service-Anbieter ermöglicht Unternehmen, über Messenger wie WhatsApp professionell und datenschutzkon- form Kundenser- vice bereitzustellen Das heißt, für Sie ändert sich nichts? Rathje: Nicht direkt. Für uns ist WhatsApp ein Kanal, um mit unseren Kunden in Dialog zu treten. Wenn diese der Kommunikation via WhatsApp mit uns zu- gestimmt haben, können wir ihnen – außerhalb einer von ihnen gestarteten Anfrage – eine Notification schicken. Etwa wenn wir Informationen benötigen oder ihnen welche zur Verfügung stellen möchten. Was ist eine Notification? Mehner: Das sind kostenpflichtige Nachrichten von Unternehmen an Kunden für bestimmte zuvor fest- gelegte Fälle. Die kosten in etwa so viel wie eine SMS und sind nur erlaubt, wenn sie an bestehende Vor- gänge anknüpfen. Die Nachricht „Wir haben ein neues Angebot“ etwa ist verboten. WhatsApp will mit dieser Regelung unerwünschte Werbung verhindern. Sonst würde bald niemand mehr diesen Kanal nutzen. DUB UNTERNEHMER-Magazin 49

FINANZEN & VERMÖGEN Z wischen Kontroverse und Kooperation: Im Round-Table-Gespräch treffen mit Dr. Da- niel Bartsch, Gründungspartner und Vorstand von creditshelf, sowie Christopher Grätz, Co- Founder und CEO von Kapilendo, zwei Vertreter der digitalbasierten Unternehmensfinanzierer auf Dr. Rei- ner Brüggestrat, Vorstandssprecher der Hamburger Volksbank, einem regionalen Traditionshaus in die- sem Sektor. Ein angeregter Austausch über Spielfelder, Daten und Nähe mit überraschendem Ergebnis. DUB UNTERNEHMER-Magazin: Spürt die Hamburger Volksbank creditshelf oder Kapilendo schon im Markt? Reiner Brüggestrat: Nein. Aber etwas differenzierter geantwortet: Ich könnte ihre Präsenz verspüren – in etwa fünf Prozent meines Kreditnehmerportfolios. Das sind Unternehmen mit schwierigeren Ratings. Wie wollen Sie als Plattform mehr Präsenz erlangen? Christopher Grätz: Indem wir auf drei Trends setzen, die uns das Feld eröffnet haben. Zum einen das Thema Open Banking. Wir brechen die Bankenlandschaft, die in ihrer kompletten Wertschöpfungskette – von Kun- denschnittstelle über Produkt zu Lizenz und IT – durch- dekliniert war, ein Stück weit auf. Open Banking ver- schafft Unternehmen wie uns die Möglichkeit, Kredit, Konto und Karte auch digital anzubieten. Der zweite Trend ist der veränderte Kundenbedarf. Unsere hohe Geschwindigkeit ist ja kein Selbstzweck, sondern die Folge dessen, dass viele Unternehmenskunden nicht drei bis sechs Wochen auf Kreditentscheidungen war- ten wollen. Vielmehr wollen sie – gar nicht einmal zins- sensibel – viel schneller agieren oder einfach Planungs- sicherheit haben. Und drittens gibt es da noch den regulatorischen Druck, dem Banken ausgesetzt sind, der manches auf dieser Seite nicht mehr möglich wer- den lässt. Wir können anders agieren. Der Finanzie- rungsmix für Unternehmen ist heute deutlich breiter. Es geht nicht mehr nur um Asset-Finanzierung. Häufig laufen wir mit unseren Krediten parallel zur Hausbank – nur in Einzelfällen stehen wir in Konkurrenz. Schon gar nicht in klassischen Finanzierungssituationen, aber eben in solchen ohne dingliche Sicherheiten, wie bei- spielsweise bei Digitalisierungsinvestitionen. Daniel Bartsch: Alternative Finanzierungsformen haben definitiv an Bedeutung gewonnen und tun das weiter. Wir wachsen stark. Ich spreche aber nicht nur von Online-Modellen, sondern auch von Factoring oder Leasing. Der Mittelstand öffnet sich zunehmend alter- nativen Finanzierunglösungen. Natürlich verfügen wir im Gegensatz zur Bank über keine Einlagen und finan- zieren uns nicht mit im Grunde null Prozent bei unseren Sparern. In unserem Fall stehen institutionelle Inves- toren dahinter, die wiederum eine gewisse Rendite- anforderung haben. Ich werde also bei Kreditkondi- tionen von ein oder zwei Prozent vor dem Komma nie mit einer Hamburger Volksbank konkurrieren können und will das auch gar nicht. Das erklärt wiederum, wa- rum Sie sagen, Sie verspüren unsere Präsenz nur bei bestimmten Kunden. Das sind natürlich auf den ersten Blick andere Bonitäten. Wir sagen aber ganz bewusst, dass unsere effektive Zone der Graubereich ist. Und in diesem geht es darum, mit nützlichem Aufwand das Grau in Schwarz und Weiß zu unterteilen. Dabei hilft uns Technologie. Wenn der Kunde bereit ist, einen Preis zu zahlen, der aus unserer Sicht das Risiko reflektiert, sind wir im Gegenzug bereit, zu finanzieren. Sehen Sie sich eher in Konkurrenz oder Kooperation? Brüggestrat: Wir sind auf unterschiedlichen Spiel- feldern unterwegs. Das Geschäft der Hamburger Volks- bank ist zu 100 Prozent einlagenfinanziert. Und diese Einleger investieren regelmäßig kleinere Einheiten – mit kurzer Frist und ohne Risiko. Und genau daraus machen wir etwas. Wir transformieren Losgrößen von klein zu groß, wir wandeln Fristen von kurz in lang und formen aus dem Wunsch nach keinem Risiko ein geringes Kre- ditrisiko. Das alles ist nicht Ihr Feld. Es gibt jedoch einen offenkundigen Bereich, in dem wir uns vielleicht etwas von Ihnen abschauen können. Denn wir versu- chen stets, unsere Unternehmerinnen und Unterneh- mer bestmöglich zu verstehen. Und unter denen gibt es ja durchaus jüngere, die etwas andere Anforderun- gen an Banking, Beratung und Kreditgeschäft haben. Genau das liefern Sie mit Ihren Geschäftsmodellen: eine deutlich höhere Informationseffizienz. In Ihrem Modell geht es eher darum, das Spielfeld transparenter zu machen. Sprich: deutlich werden zu lassen, was der Unternehmer will, was er an Informationen liefert und wie er sie vor allen Dingen aufbereiten muss, um mög- lichst zügig, effizient und zielgerichtet zu dem zu kom- men, was er haben möchte. Nämlich Geld für sein Vorhaben. Und hier könnten wir uns alle wieder treffen. Bartsch: Zu uns kommen oft Kunden, die von einer anstehenden Investition oder einem Finanzierungs- bedarf berichten, aber schon jetzt wissen, dass ihr kaufmännischer Leiter allein eine Woche beschäftigt sein würde, um alle Unterlagen für die Bank aufzu- bereiten – was dann wiederum den Prozess einer Kreditent scheidung überhaupt erst einmal in Gang setzt. Filialbesuch, Unterlagenset, Nachfragen: Das alles bindet Ressourcen, sprich Zeit und Geld für DUB UNTERNEHMER-Magazin 51

FINANZEN & VERMÖGEN vor dem Hintergrund der aktuell unnatürlichen Leitzins- situation müssen wir an neue Quellen denken. Bartsch: Da creditshelf börsennotiert ist, kann jeder lesen, dass unsere Marge bei etwa fünf Prozent liegt – von der Kreditseite als auch von der Investorenseite kommend. Kooperationen sind für uns auf jeden Fall interessant. Natürlich arbeiten wir mit Banken zusam- men und vergüten das. Sprich: Wenn wir einen Dealflow von der Bankenseite im Rahmen einer institutionellen Kooperation sehen – wie im Beispiel unserer Zusammen- arbeit mit der Commerzbank –, lohnt sich das für die Partner. Vielleicht sogar mehr als das Standardgeschäft. Grätz: Wir haben rund 4,6 Milliarden Euro angefrag- tes Kreditvolumen auf 15.000 Projekten. Aber wir lehnen aktuell ungefähr 98,5 Prozent der Investments ab. Einiges davon ließe sich sicher in Kooperation noch verarbeiten, aber vieles sollte man auch nicht machen. Wären wir reiner Matchmaker, würden wir darauf nicht verzichten wollen. Für unsere Anlegerseite aber agieren wir eher als Asset-Manager. Wir stehen für einen sehr dezidierten Identifizierungsprozess mit Blick auf Kre- ditgeschäfte, die wir für unsere Kunden eingehen. Noch ein Satz zu den Banken: Sie leben ja von der Marge, die sie mit niedrigeren Zinsen auf dem Konto einerseits und höheren Zinsen auf der Kreditseite andererseits verdienen. Und welche Dienstleistung dahintersteht, die hier vergütet wird, ist nicht eindeutig. Am Ende sehe ich unser Produkt weder im direkten Vergleich zur Geldanlage auf dem Konto noch zur klassischen Kreditvergabe durch die Bank, sondern als Kapital- marktprodukt. In Deutschland hinken wir im Verhältnis von Bank- und Kapitalmarktfinanzierung noch hinter- her. Bei den KMU ist der kapitalmarktfinanzierte Anteil gar verschwindend gering. In Übersee hingegen ist die Erkenntnis, sich mit Ergänzungen im Finanzierungsmix bankenunabhängiger aufstellen zu können, längst da. Landet am Ende aber doch der spekulativere Teil des Geschäfts bei Ihnen als Plattformanbieter? Grätz: Klar ist, dass Nachrangprodukte ohne ding - liche Sicherheiten eine pure Ergänzung sind. Dennoch befinden wir uns mit Banken im Austausch. Die kommen auf uns zu, wenn sie ein Projekt gern machen würden, ihnen dafür aber noch ein Schuss Eigenkapital fehlt. In diesem Fall sind wir gefragt, diese Lücke über ein Nach- rangdarlehen zu schließen. Und das ist selbstverständ- lich höher verzinst. Deshalb greift mir der Gedanke „Wenn der Zins höher ist, ist damit auch die Bonität schlechter“ etwas zu kurz. Manchmal ist es einfach die höhere Risikoposition. Bartsch: Im Prinzip gilt es erst einmal zu differen- zieren, ob ein Projekt durch eine Bank bedient wur- DUB UNTERNEHMER-Magazin 53 ZUR PERSON REINER BRÜGGESTRAT ist Vorstandsspre- cher der Hambur- ger Volksbank. Der promovierte Wirtschaftswissen- schaftler und Historiker begann seine Tätigkeit im Jahr 2000 im Vorstand des Vorgängerinstituts Hamburger Bank noch ganz anders vor: Unsere Beraterinnen und Bera- ter bewegen sich regelmäßig in denselben Netzwerken wie der klassische mittelständische Unternehmer, der ja auch immer Teil eines Gemeinwesens ist. Diese Netz- werke – Begegnungspunkte im echten Leben – ver- schaffen uns einen Informationsvorsprung. Der Unter- schied zu Ihrem Ansatz: Sie nehmen einmal vor Ort eine Tiefenbohrung vor. Ihnen fehlt aber die Breite der kontinuierlichen persönlichen Geschäftsbeziehung. Gibt es etwas, was Sie voneinander lernen können? Brüggestrat: Ich habe gelernt, dass es offenbar in Teilen des Marktes – sowohl von Anleger- als auch von Kreditnehmerseite – momentan die Bereitschaft gibt, einen relativ hohen Betrag für ein reines Matching zu bezahlen. Sie beide gehen im Kreditbereich kein eige- nes Risiko ein, sondern lassen sich lediglich dafür be- zahlen, dass Sie Transparenz herstellen. Ihre Ware sind Informationen, die Sie schnell verarbeiten. Dass Men- schen wie Institutionen bereit sind, dafür einen Preis zu zahlen, ist für uns als Bank hochinteressant. Denn wir lassen uns das nicht bezahlen. Der Preis, den wir erhalten, ist die Marge respektive der Zins, den ich auf Kreditnehmerseite in Rechnung stelle. Vielleicht muss es uns aber künftig gelingen – ob selbst oder in Koope- ration –, das Matching ebenfalls zu bepreisen. Denn

RABATTE FÜR UNTERNEHMER! DUB UNTERNEHMER-Akademie-Terminkalender Digital-Events und Fortbildungen gibt es wie Sand am Meer. Wir filtern die besten für Dich heraus – mit exklusiven Rabatten für Akademie-Mitglieder. Jetzt Mitglied werden und profitieren auf DUB-akademie.de FÜHRUNG ROCKT Intensivtraining | 14. und 15.01.2020 | Hamburg | Rabatt: 10 % Wie Frauen erfolgreich in Führung gehen. Mit Elbcampus gestaltest Du Deine professionelle Position im Unternehmen. GLOBAL FEMALE LEADERS Event | 10. bis 12.05.2020 | Berlin | Rabatt: 500 € Zukunftsorientierte Führungskräfte, prominente Wissenschaftler und weitere wichtige Mitglieder der Gesellschaft diskutieren die globalen Herausforderungen unserer Zeit. RELATIVE DIGITALISIERUNG Event | Hamburg | Rabatt: 1.000 € Wie kann die Digitalisierung innerhalb Deines Unternehmens aussehen? Diese und viele weitere Fragen klären wir individuell an einem Termin Deiner Wahl. INDUSTRIEGIPFEL Event | 12. und 13.12.2019 | Essen | Rabatt: 200 € Beim „Handelsblatt Industrie-Gipfel“ zeigen wir auf, was made in Germany heute und zukünftig bedeutet. Gestalte auch Du Visionen und Strategien mit, um neue Erfolgsfaktoren greifbar zu machen! Du erreichst uns bei Rückfragen und Anregungen per Mail an akademie@DUB.de, auf DUB-akademie.de oder telefonisch unter 040-46 88 32-603

Power trifft Power trifft Potenziale Potenziale Wir machen es leichter, die richtigen Menschen zu treffen. richtigen Menschen zu treffen. Wir kreieren neue Veranstaltungsformate – Wir kreieren neue Veranstaltungsformate emotionale Erlebnisräume für Aussteller und Besucher. emotionale Erlebnisräume für Aussteller und Besucher. Mehr unter: www.koelnmesse.de Mehr unter: www.koelnmesse.de E G I E Z N A Alles gern digital Aus Geld mehr Geld machen: Ohne fachkundige Vermögensverwaltung ist das leichter gesagt als getan. bevestor bietet Privatanlegern einen einfachen, transparenten Weg, Vermögen anzulegen und professionell verwalten zu lassen. Geschäftsführer Marco Lorenz erklärt, über welche Möglichkeiten sein Robo-Advisor verfügt. DUB UNTERNEHMER-Magazin: Kön- nen Robo-Advisors wie bevestor einen Vermögensberater ersetzen? Marco Lorenz: Ich sehe Robo-Ad- visors vorrangig als Anlagelösung für Kunden mit Wertpapier affinität, die ihre Bankgeschäfte gern digital erledigen und keine individuelle Be- ratung in Anspruch nehmen möch- ten. Es wird aus Kundensicht immer eine berechtigte Koexistenz beider Bereiche geben. Als Tochter der De- kaBank kann bevestor auf die langjährige Expertise eines der größten Asset-Manager in Deutschland zurückgreifen. von bevestor, einem Tochter- unternehmen der Marco Lorenz ist Geschäftsführer DekaBank Ihr System überprüft, ob die Portfolios durch Marktver- änderungen noch dem jeweiligen Risikoprofil des Anle- gers entsprechen. Wie oft geschieht das? Lorenz: Quartalsweise. Notwendige Anpassungen wer- den dann im Rahmen eines Rebalancing automatisch durch den Vermögensverwalter im Kundendepot vorgenommen. Was verbirgt sich hinter dem Service Anlageschutz? Lorenz: Der Anlageschutz ist optional vom Kunden wähl- bar. Das Konzept basiert darauf, Risiken der Märkte laufend zu beobachten und Wertschwankungen des Portfolios zu minimieren. Dazu wird der Wert des Portfolios täglich individuell beobachtet. Fällt der Wert unter eine bestimme Grenze – das Sicherungsniveau –, schichtet bevestor in einen sicherheitsorientierteren geldmarktnahen Fonds um. Welche Kosten fallen pro Jahr bei einem Portfolio im Wert von 10.000 Euro an? Lorenz: Bei einem Portfolio ohne Anlageschutz zahlt der Kunde eine All-in-Gebühr in Höhe von 0,8 Prozent auf den Durchschnitts-Depotwert pro Jahr. Das macht bei einer Anlage summe von 10.000 Euro eine Jahresge- bühr von 80 Euro. Dazu kommen die Fondskosten in Ab- hängigkeit vom gewählten Portfolio, die jedoch dem je- weiligen Fondsvermögen entnom men und dem Kunden nicht direkt in Rechnung gestellt werden.

FINANZEN & VERMÖGEN Schutz ist Gold wert ARTE GENERALI heißt die neue Versicherung, die etwa Kunstwerke und Schmuck finanziell absichern soll. Für die Kampagne hat die Generali Group zwei besondere Künstler mit ins Boot geholt. M aurizio Cattelan setzt auf Ironie als Stilmit- tel. Der italienische Künstler entwarf unter anderem die voll funktionsfähige Toilette „America“ – aus 18-karätigem Gold. Besucher des New Yorker Guggenheim Museum konnten diese 2016 und 2017 sogar benutzen. Die Idee dahinter: sich über die Überflussgesellschaft lustig machen. Nun arbeitet Cattelan, dessen Werke man gern auch mal mit einem Augenzwinkern betrachten muss, erstmals mit Oliviero Toscani zusammen. Der italie- nische Fotograf ist vor allem durch seine inzwischen legendären Benetton-Werbekampagnen bekannt ge- worden, die ikonischen Motive provozieren nach wie vor. Schon 2014 arbeitete Toscani im Zuge einer Kam- pagne für den italienischen Direktversicherer Genertel mit der Generali Group zusammen – und steigt jetzt, mit Unterstützung von Cattelan, erneut beim Versi- cherer ein. Doch nun geht es um die Kunst. DEN FLORIERENDEN KUNSTMARKT SCHÜTZEN Arte Generali positioniert sich als Versicherungspart- ner für Kunstsammler. Die neue Geschäftseinheit hat ihr Hauptquartier in München und wird geführt von Giovanni Liverani, Generali-Deutschlandchef und globaler Förderer von Arte Generali. Unter seiner Regie hat sich die Generali Deutschland eine Führungsrolle bei Innovationen im Versicherungsmarkt erarbeitet. Arte Generali bietet personalisierte Versicherungs- lösungen, etwa für Kunstwerke, Schmuck und andere Wertgegenstände. Dazu gehören auch Unterstützung bei Restaurierung, Transport und Lagerung sowie digitale Tools. Kunden können zudem ihre Kunst- werke in einer virtuellen Privatgalerie platzieren und sich gleichzeitig durch einen blockchainbasierten di- gitalen Schutz absichern. „Die Arte Generali wird unser Angebot in allen Regionen ergänzen und inno- vative Lösungen sowie Dienstleistungen anbieten, die höchsten Ansprüchen gerecht werden und gleichzeitig einen wachsenden Markt erschließen“, so Liverani. Der Versicherer schätzt, dass der Gesamtwert von Kunstwerken von 2017 bis 2022 um mehr als 20 Prozent steigen wird. Prognostiziert wird ein Marktvolumen von 4,3 Billionen Dollar. Auch der Durchschnittspreis der gehandelten Stücke ist gestiegen: Zwischen 2009 und 2017 von weniger als 1.300 auf 1.600 Dollar. Zudem schätzt die Generali, dass der globale Versicherungs- markt bei Prämien im Jahresdurchschnitt um sechs Prozent wachsen wird und bis 2022 rund 2,3 Milliar- den Dollar erreicht. Deshalb sieht die Generali Poten- zial im Kunstmarkt und will mit dem neuen Angebot perspektivisch die Nummer eins werden. Teil der aktuellen Generali-Kampagne ist etwa das Foto von Cattelan, auf dem er nackt mit einer goldenen Kloschüssel posiert. „Die Markenkampagne der Arte Generali stellt das Risiko für Sammler, dass ihre Kunst- werke gestohlen werden, dem metaphorischen Akt des Diebstahls gegenüber, den jeder Künstler begeht“, sagt Cattelan. Besonders ironisch: Sein Werk „America“ wurde im September 2019 aus dem britischen Blenheim Palace gestohlen. Sein Wert: über eine Million Euro. 0 Mehr unter artegenerali.com Auf gute Zusammenarbeit (v. l.): Künstler Maurizio Cattelan, Generali-Deutsch landchef Giovanni Liverani und Fotograf Oliviero Toscani DUB UNTERNEHMER-Magazin 59

GESUNDHEIT & VORSORGE „Vorsorge einfacher machen“ BETRIEBSRENTEN Welche Chancen bietet die betriebliche Altersversorgung nicht nur für große Unternehmen, sondern auch für den Mittelstand? Eine Round-Table-Diskussion über die Zukunft der kollektiven Absicherung. DUB UNTERNEHMER-Magazin 61

GESUNDHEIT & VORSORGE ZUR PERSON FABIAN VON LÖBBECKE ist Vorstands- vorsitzender von HDI Pensions- management und im Vorstand der HDI Lebensver- sicherung AG für bAV verantwortlich Sozialpartnermodell eine sinnvolle Ergänzung. Als Faustregel kann gelten: Die klassische bAV steht für Sicherheit, das Sozialpartnermodell für Chance mit kalkuliertem Risiko. Golatka: Da haben Sie recht. Aber oft gehen heute die Erwartungen an der Realität vorbei. Auch beim Abschluss einer Garantierente wollen eigentlich alle später eine Rente mit Überschüssen bekommen – und wären enttäuscht, wenn das zu gegebener Zeit auf etwas anderes hinausläuft. So würde ich mir wün- schen, dass durch die Beschäftigung mit dem Sozial- partnermodell auf Ebene der Politik und der Sozial- partner ein positiver Druck in der Öffentlichkeit entsteht, sich mit den neuen bAV-Modellen ohne Ga- rantien auseinanderzusetzen. Natürlich sollte aber kein Ausschlussprinzip herrschen: eine traditionelle fondsgebundene Direktversicherung mit einem Ga- rantielevel kann auch optimal passen. Warum aber sollte man hier die Wahlmöglichkeiten vorenthalten? Wären eigentlich auch Mischformen aus der alten und der neuen bAV-Welt vorstellbar? Rapp: Wir müssen dabei bedenken, dass der Ge- setzgeber bei den traditionellen bAV-Lösungen eine harte Garantieleistung vorgeschrieben hat. So haben wir heute auf der einen Seite die garantierte, traditio- nelle bAV und auf der anderen Seite das Sozialpart- nermodell ohne jegliche Garantie. Dazwischen gibt es so richtig nichts. Hier sollte die Politik Klarheit schaf- fen und einen vernünftigen Mittelweg aufzeigen, da- mit der Kunde eben nicht nur zwischen Schwarz und Weiß wählen kann. Wobei es aber auch heute schon Möglichkeiten gibt, die garantierte Sicherheit und Ren- dite gut vereinbaren können: Die Canada Life hat eine bAV-Lösung mit endfälliger Garantie konzipiert, was zum Vorteil der erzielbaren Rendite ist. Rabe: Wir sollten aber grundsätzlich auf die struk- turellen Marktrisiken schauen. Solange die Zentral- banken massiv intervenieren und signifikante Struk- turreformen fehlen, bleiben Überkapazitäten in vielen Industriesektoren bestehen. Eine natürliche Bereini- gung findet nicht mehr statt und erschwert somit Preissteigerungen an den Märkten. Wir laufen damit Gefahr, in einem Niedrigzinsumfeld zu bleiben. Es ist nicht auszuschließen, dass sich dies nicht ändert – und in Zukunft durchaus größere Ausmaße annimmt. Das hieße, dass wir uns von Garantien traditioneller Natur irgendwann komplett verabschieden müssen. Themenwechsel: Man kann bAV mit anderen Vorsorge- instrumenten kombinieren, etwa mit einer Berufsun- fähigkeitsabsicherung. Ein wichtiger Punkt? DUB UNTERNEHMER-Magazin 63 Round-Table- Gespräch: Welche Perspektiven haben Betriebsrenten in Deutschland? pitalanlage modular mit konventionellen Ansätzen kombinieren. Obligatorisch ist hierbei unser Basis- Nachhaltigkeitskonzept, mit welchem wir gewährleis- ten, dass Unternehmen, die mit schwersten Kontro- versen belastet sind, von einem Investitionsprozess ausgeschlossen werden. Dem alten Vorurteil, dass nachhaltig zu investieren Rendite kostet und keine Vorteile bringt, müssen wir entschieden begegnen. Denn das Gegenteil ist richtig: Der Nachhaltigkeits- ansatz hilft uns, Renditen zu steigern, Risiken zu sen- ken und den Umschlag im Portfolio zu reduzieren, was wiederum die Transaktionskosten minimiert. von Löbbecke: Einerseits muss eine bAV-Lösung immer für ein Unternehmen maßgeschneidert sein – andererseits sollte sie so einheitlich strukturiert sein, dass die Vertragslandschaft übersichtlich und für das Personalwesen leicht zu verwalten bleibt. Und eins möchte ich zusätzlich unterstreichen: Traditionelle bAV-Lösungen mit Garantien haben meines Erachtens Zukunft. Sie sind für sicherheitsorientierte Arbeit- nehmer und für nicht tarifgebundene Unternehmen weiter erste Wahl. Wer eine höhere Rente anstrebt und es tolerieren kann, dass sich die Rentenhöhe in gewissen Bandbreiten verändern kann, für den ist das

wege mit unterschiedlichen versteuerungs- und ar- beitsrechtlichen Systemen. Das schreckt eher ab. Und wie wollen wir es ansonsten schaffen, mehr Menschen in die betriebliche Vorsorge zu bringen? Das gilt wohl auch für die angesprochene Arbeits- kraftabsicherung. Rapp: Ja. Wenn in der betrieblichen Vorsorge alles zu kompliziert gestaltet ist, besteht die Gefahr, dass am Schluss kaum ein Kunde abschließt – obwohl ei- gentlich klar ist, dass fast jeder dies tun sollte. In der Dreiteilung von gesetzlicher, betrieblicher und priva- ter Vorsorge spielt die bAV eine ganz wichtige Rolle. von Löbbecke: Ich finde, wir sollten aber auch ein- mal deutlich adressieren, dass der Gesetzgeber mit dem BRSG einiges richtig gemacht hat. Zu nennen sind hier zum Beispiel der bereits erwähnte 15-prozentige obligatorische Arbeitgeberzuschuss oder die Gering- verdienerförderung. Aktuell plant die Große Koalition, die bAV weiter zu stärken. Die Abgabenlast auf Be- triebsrenten soll sinken, die Geringverdienerförderung soll verdoppelt werden. Das ist ein Fortschritt im Kampf gegen Altersarmut. Wichtig ist, dass diese Pläne jetzt schnell in Gesetzesform verabschiedet werden. Ein weiteres offenes Thema ist die Portabilität, also die Mitnahmemöglichkeit der bAV bei einem Arbeit- geberwechsel. Kann hier die Digitalisierung unter anderem über Datentransparenz unterstützen? Georg: Definitiv, das kann sie. Und das ist meines Erachtens auch dringend notwendig. Schaut man sich die heutigen Erwerbsbiografien an, muss man das Thema Portabilität völlig neu denken. Denn die Sorgen um eine eingeschränkte Portabilität hält noch zu viele Arbeitnehmer ab, eine betriebliche Altersversorgung in Anspruch zu nehmen. Außerdem können sich Ar- beitgeber über gute Vorsorgeleistungen viel nachhal- tiger differenzieren. Einige politische Kreise diskutieren nach wie vor Al- ternativen zur bAV, zum Beispiel die „Deutschland- rente“. Was halten Sie davon? Golatka: Ich finde die „Deutschlandrente“ hochpro- blematisch, die staatlich organisiert unter anderem über Aktieninvestments eine kapitalmarktorientierte Vorsorge anbieten will – und das ohne kollektiven Ausgleich. Eine solche Anlage ohne Beratung zu ver- kaufen wäre zudem etwas, wofür jeder Bank- oder Versicherungsberater eine Klage einheimsen würde. Viel sinnvoller wäre es, Lösungen zu finden, sodass auch kleine und mittelständische Unternehmen ein bestehendes Sozialpartnermodell nutzen können. Bei der Diskussion: Dr. Johannes Georg, penseo Im Austausch über Garantiemodelle: Bernhard Rapp, Canada Life (l.) und Jan Rabe, Metzler Plädieren für Sozial- partner-Lösungen: Lars Golatka, Zurich, und Fabian von Löbbecke, HDI (r.) GESUNDHEIT & VORSORGE DUB UNTERNEHMER-Magazin 65

ANZEIGE ANZEIGE Antibiotika richtig dosieren Die Halsschmerzen sind unerträglich, aber der Terminkalender ist voll. Zur Not muss also schnell ein Antibiotikum her. Neue Studien zeigen jedoch, dass Antibiotika immer seltener verschrieben werden – und das aus gutem Grund. E ine Erkältung kommt drei Tage, bleibt drei Tage und geht drei Tage. Zu Beginn der Winterzeit kursiert diese Floskel häufiger. Wenn sich dann wirklich eine Erkältung einschleicht, hilft oft nur der Arztbesuch. Mit 15,5 erkran- kungsbedingten Fehltagen pro Mitarbeiter wurde 2018 der höchste Krankenstand seit Beginn der Auswertung erreicht, heißt es im „Gesundheitsreport 2019“ der Techniker Krankenkasse (TK). Die Wunderwaffe Antibiotika galt dabei jahrelang als Uni- versallösung, um gegen gesundheitliche Leiden vorzugehen. Die Verschreibung von Antibiotika ist jedoch in den vergangenen zehn Jahren deutlich zurückgegangen. Doch warum? Die richtige Richtung Bei einer Erkältung setzten Ärzte und Patienten lange Zeit auf Antibiotika statt auf Hausmittel wie Kräutertee oder Dampfinha- lation. Häufig werden Erkältungen aber durch Viren verursacht, gegen die Antibiotika nicht wirken. Durch den falschen Einsatz können multiresistente Keime entstehen. 2008 wurden noch in 30,5 Prozent aller Erkältungsfälle Antibiotika eingesetzt, heute wird der Arzneistoff nur noch in 16 Prozent der Fälle verschrieben. Somit ist der Gebrauch kräftig gesunken. Bewusstsein schaffen Für Dr. Jens Baas, Vorstandsvorsitzender der TK, ist das eine positive Entwicklung: „Es ist wichtig, dass Antibiotika nur dann verordnet werden, wenn sie wirklich notwendig sind. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass immer weniger neue Antibiotika auf den Markt kommen und gleichzeitig mehr multiresistente Keime entstehen, ist es sehr wichtig, dass sie verantwortungsvoll eingesetzt werden.“ Ein weiteres Problem sieht Baas in Forschungslücken bezüglich Arzneimitteln, wie dem Innovationsreport der TK zu entnehmen ist: „Wir beobachten, dass die Industrie vornehmlich in Bereichen forscht, in denen sie eine hohe Rendite erwartet. An anderen Stellen fehlt es jedoch an lebenswichtigen Innovationen – zum Beispiel bei Antibiotika.“ Grund für den Rückgang des Antibiotika-Einsatzes ist unter anderem eine größere Sensibilisierung der Ärzte. In teils inter- aktiven Online-Schulungen bieten Projekte wie RESIST Haus-, Kinder- und HNO-Ärzten sowie Fachärzten für Innere Medizin umfangreiche Weiterbildungsmöglichkeiten. RESIST wird von der TK unterstützt. Im Fokus des Projekts: eine bessere Arzt-Patien- ten-Kommunikation, denn oft spielt die Erwartungshaltung der Patienten eine entscheidende Rolle bei der Verschreibung von Medikamenten. Ziel ist das Reduzieren der Antibiotikaresistenzen durch einen sensibleren Umgang mit den Medikamenten. Dazu bietet die TK auf ihrer Webseite www.tk.de unter dem Suchbegriff 2021402 weitere Informationen. Die TK auf einen Blick Die Techniker Krankenkasse ist eine der modernsten und leistungsfähigsten Krankenkassen. Sie vertritt als größte Krankenkasse in Deutschland die Interessen ihrer 10,5 Millionen Versicherten und setzt sich für ein leistungsstarkes, nachhaltig finanzierbares und auf Wettbewerb basierendes Gesundheitssystem ein. Ihren Versicherten gewährleistet die TK den Zugang zu qualitativ hochwertiger medizinischer Versor- gung und digitalen Innovationen im Gesundheitswesen – dabei arbeitet sie nicht gewinnorientiert. 5 7 a k h c e l i L / s e g a m I y t t e G : o t o F DUB UNTERNEHMER-Magazin 67

DIE KRANKENKASSE ZAHLT STERBEGELD Ein Gerücht, dass sich hartnäckig hält. Krankenkassen zahlen aber bereits seit 2004 keine Zuschüsse mehr zu den Bestattungskosten. Mit dem „Gesetz zur Modernisierung der ge- setzlichen Krankenversicherungen“ wurden die Regelungen zum Sterbegeld ersatzlos aus dem Leistungskatalog der Kassen gestrichen. Auch private Krankenkas- sen übernehmen die Bestat- tungskosten nicht. Mehr Glück hat an der Stelle, wer Beamter oder Angestellter im öffentlichen Dienst ist. Denn dann zahlen die Arbeitgeber für den Sterbemonat und zwei Folgemonate die Bezüge weiter. ES LEISTET DER STAAT Sind Angehörige knapp bei Kasse, übernimmt das Sozialamt einen Teil der Bestattungskosten. Deutschland ist zwar ein Solidarstaat. Aber das So- zialamt zahlt für eine Beer- digung lediglich dann, wenn die Hinterblie- benen die Kosten nachweislich nicht selbst tragen können. Bei einer solchen Sozialbe- stattung werden allerdings keinerlei persön- lichen Wünsche des Verstorbenen oder der Angehörigen berücksichtigt. Abgedeckt sind lediglich die reinen Bestattungskosten. Für Blumen, den Grabstein oder eine angemes- sene Trauerfeier müssen stets die Angehö- rigen aufkommen. GESUNDHEIT & VORSORGE Oliver Suhre ist seit September 2017 General- bevollmächtigter der Monuta Versicherung. Zuvor war er unter anderem bei der SparkassenVer- sicherung und Generali tätig Auf alles vorbereitet Zur Vorsorge für den Todesfall gehört mehr als nur eine Sterbegeldversicherung, sagt Oliver Suhre von Monuta. DUB UNTERNEHMER-Magazin: Was raten Sie Ihren Kunden zusätzlich zum Abschluss einer Sterbegeldversicherung? Oliver Suhre: Wichtig ist eine ganzheitliche Vorsorge. Denn nur so stellen Sie sicher, dass alles genau so passiert, wie Sie es sich zu Lebzeiten vorstellen. Nur eine Sterbegeldversiche- rung abzuschließen und zu definieren, wie man sich seine Beerdigung wünscht, reicht nicht aus. Auch das Testament sowie die Patienten- und Sorgerechtsverfügung müssen im- mer aktuell sein. Gerade für Unternehmer ist es zudem wich- tig zu klären, was mit der Firma passieren soll. Jeder muss sich also frühzeitig mit dem Thema Nachfolge befassen, aber ebenfalls vorsorgen für den Fall, dass man zum Beispiel völ- lig unerwartet durch einen Unfall ausfällt. Was kostet eine Bestattung eigentlich? Suhre: Laut Stiftung Warentest kostet eine Bestattung zwischen 6.000 und 8.000 Euro – Tendenz steigend. Wie hoch die Kosten tatsächlich ausfallen, hängt auch vom Umfeld und den Wünschen ab. Wohnen Sie in der Stadt oder auf dem Land? Wie hoch sind die Friedhofsgebühren? Bevorzugen Sie eine traditionelle oder moderne Beerdigung? Wie viele Trauer gäste sollen eingeladen werden? Soll es eine Traueranzeige geben? Häufig sind Angehörige ziemlich überrascht von den hohen Bestattungskosten, mit denen sie plötzlich konfrontiert sind. In welchem Alter sollte eine Sterbegeldversicherung spä- testens abgeschlossen werden? Suhre: Dass die Sterbegeldversicherung nur ein Produkt für die Generation 50 plus sei, ist ein Irrglaube. Insbesondere für junge Menschen und Familien lohnt sich der Abschluss. Denn je jünger der Kunde beim Abschluss der Versicherung ist, desto geringer ist automatisch das Todesfallrisiko. Da die Versicherungsprämie individuell nach dem Geburtsdatum der versicherten Person berechnet wird, ist der Beitrag deutlich günstiger, wenn die Versicherung von einem jungen Menschen abgeschlossen wird. Insbesondere die Zahlung per Einmal- beitrag lohnt sich dann. Aber auch bei jährlicher Zahlung können Sie bis zu vier Prozent sparen. DUB UNTERNEHMER-Magazin 69

E igentlich hat es an nichts gefehlt. Der Lexus RX bietet seinem Fahrer durch gediegene Materialien sowie leises und komfortables Fahrverhalten eine angenehme Wohl- fühlatmosphäre. Autoentwickler jedoch finden stets Raum für Optimierungen, seien sie vermeintlich auch noch so mar- ginal. Bei Lexus gehört der kontinuierliche Verbesserungs- prozess zu den Grundsätzen der Firmenphilosophie, seit 1989, dem Geburtsjahr der japanischen Premium-Marke. ERFINDER DES PREMIUM-SUV Knapp ein Jahrzehnt später brachte Lexus mit dem RX das erste luxuriöse SUV-Modell auf den Markt. Es entwickelte sich zum Bestseller im Segment der Premium-Hybrid-SUVs. Drei Millionen Einheiten wurden bislang verkauft. Heute fährt der RX in vierter Generation und erhielt nun eine kom- plette Modellüberarbeitung. Die Entwickler legten den Fokus auf mehr Eleganz, Fahrdynamik und Sicherheit. Äußerlich hat sich der RX nur evolutionär verändert, wurde an Front und Heck etwas sportlicher akzentuiert. Am auffälligsten sind die neuen, schlankeren LED-Scheinwer- fer. In Sachen Fahrdynamik lag das Ziel auf der Optimierung von Handling und Agilität, was die Ingenieure durch eine steifere Karosseriestruktur sowie über Feinabstimmungen von Fahrwerk und Lenkung erreichten. Zugleich wartet der RX mit einer Neuheit auf: den BladeScan-Fernlicht assisten- ten. Die einzelnen LED-Leuchtkörper können punktgenau gesteuert werden. Die Blendung des Gegenverkehrs? Ausge- schlossen. Zudem werden Passanten nachts früher erkannt. Ein besonderes Erlebnis im Lexus RX 450h ist das Inte- rieur. So viele Fortschritte die Automatisierung in der Fahr- AUTO & MOBILITÄT zeugproduktion auch gemacht hat: Handwerkskunst hat ihre ganz eigene Ausstrahlung. AUSGEFEILTE HANDWERKSKUNST Und damit in einem Lexus auch wirklich jedes Detail und jede Oberfläche stimmt, jede Naht und jedes Dekor-Element per- fekt sitzt, nimmt man sich bei Lexus ein Beispiel an dem Qualitätsanspruch ganz speziell ausgebildeter Meister ihres Fachs, den Takumi (dt.: Handwerksmeister). Sie verfügen über außergewöhnliche handwerkliche und künstlerische Fähig- keiten. Ihr Perfektionismus und ihre Leidenschaft für das, was sie tun, beeindrucken. Sie garantieren, dass jede einzelne Komponente, jedes Detail, unter höchsten Qualitätsstandards gefertigt wird – und das seit nunmehr 30 Jahren. 0 Mehr unter takumi-craft.com Leidenschaft: Die hohe Ver- arbeitungsqualität von Lexus zeigt sich unter anderem im Interieur Generationentreffen: Seit 1998 hat Lexus den RX in vier Generationen drei Millionen Mal verkauft DUB UNTERNEHMER-Magazin 71

Überzeugt in der Kompaktklasse: Škodas Bestseller Octavia Praktischer Kleinwagen: Bei der dritten Generation des Fabia wurden die Assis- tenzsysteme aufgewertet Geräumiger Kombi: Der Superb ist das Flagg- schiff der tschechischen VW-Tochter AUTO & MOBILITÄT Frank Jürgens ist seit September 2016 Sprecher der Geschäftsführung von Škoda Auto Deutschland. Der Betriebs- wirt arbeitet seit 1985 für den Volkswagen-Konzern „Gleichermaßen Sicherheit und Services“ Sicher von A nach B kommen ist wichtig. Doch das reicht den Nutzern von Firmenwagen nicht mehr. Die Ansprüche haben sich verändert, unter anderem ist eine gute Internetverbindung im Fahrzeug Pflicht. Škodas Deutschlandchef Frank Jürgens erklärt, worauf Kunden zudem noch Wert legen. DUB UNTERNEHMER-Magazin: Welcher Škoda hat prozen- tual den höchsten Firmenwagen-Anteil? Frank Jürgens: Unser volumenstärkstes Modell in der Flot- te ist der Octavia, der auch unser meistverkauftes Modell überhaupt ist. In der Summe seiner Qualitäten ist der Octavia für viele Firmenwagennutzer ein ideales Fahrzeug für den beruflichen Alltag. Nun steht unser Bestseller vor einer Neu- auflage, die im Frühjahr nach Deutschland kommen wird. Ich bin mir sicher, dass der neue Octavia mit seinem innovativen Modellangebot sowohl die Business- als auch die Privatkun- den überzeugen wird. Wie wichtig ist es für Firmenwagennutzer, dass ihr Fahrzeug stets mit dem Internet verbunden ist? Jürgens: Das Internet gehört heute für die allermeisten Menschen zum Alltag. Und so ist es für mich keine Frage, dass dies genauso für jene gilt, die geschäftlich mit dem Auto un- terwegs sind. Mit dem serienmäßigen Škoda Connect haben wir ein Feature, das den Kunden Sicherheit und Services gleichermaßen bietet – sei es bei der Routenplanung, bei der Suche nach der passenden Tankstelle oder im Ernstfall eben auch bei einem Unfall. Wie bewerten Sie das Thema Vernetzung in Fahrzeugen generell? Jürgens: Dank Vernetzung können wir heute mobil arbei- ten, unterwegs und damit ebenfalls im Auto. Die vielen ver- schiedenen Assistenzsysteme in unseren Škoda-Modellen agieren vernetzt und sorgen damit für ein hohes Maß an Sicherheit. Die Entwicklungsprozesse werden heute immer schneller – und davon können wir auch als Autofahrer pro- fitieren. DUB UNTERNEHMER-Magazin 73

W I R Ö F F N E N W E L T E N D I E I N N O V A T I V E N F A C H M E S S E N I N E S S E N ACQUA ALTA | ALL ABOUT AUTOMATION | CARAT | COM POUN DI NG WORLD EXPO | CUTTI NG WORLD | DCON EX | DIGITAL FUTURECONGRESS | DI KOM M | E-WORLD EN ERGY & WATER | E U ROP EAN B RI DAL WE E K | GASTROTAG EWE ST | I N F R ATE CH | I NTE RS CHAU | I P M E S S E N | M ETPACK | MÖLO | P LASTICS EXTRU S ION WORLD EX P O | P LASTICS RE CYCLI NG WORLD EX P O | P OLYM E R TE STI NG WORLD EX P O | S CHWE I S S E N & S CH N E I DE N | S E CU RIT Y E S S E N | S H K E S S E N | TAN K STE LLE & M IT TE LSTAN D | TH E R AP RO E S S E N | 53. E S S E N E R TAG U NG F Ü R WAS S E RWI RTS CHAFT www.messe-essen.de