J U N I 2 0 2 2 · 7, 5 0 E U R O · W W W. D U P - M AG A Z I N . D E UNTERNEHMER Plattform für Digitalisierung und Nachhaltigkeit „FREIHEIT FÜR ALLE“ Philosoph Richard David Precht über Arbeit im neuen Jahrzehnt Arbeitgeber der Zukunft Deutsches Innovationsinstitut für Nachhaltigkeit und Digitalisierung In Kooperation mit SO GEWINNEN SIE FACHKRÄFTE Mehr Erfolg mit dem Siegel „Arbeitgeber der Zukunft“ 6 0 1 0 5 7 0 8 8 5 6 8 9 1 4 MACH, WAS DU WILLST! MACH, WAS DU WILLST! MACH, WAS DU WILLST! NEW WORK: Mehr Flexibilität, neue Möglichkeiten – die Arbeitswelt verändert sich rasant

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Teams Zusammenarbeit und Führung am Fraunhofer- Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Stuttgart. Binnen weniger Wochen stellte ein großer Teil der deutschen Unternehmen auf mobiles Arbeiten und Homeoffice um. Hofmann hat im Coronajahr 2020 in mehreren Studien untersucht, wie sich das neue Arbeiten während der Pandemie auf die Leistung und die Produktivität in Unternehmen ausgewirkt hat. „Viele merkten schnell, dass das mehr sein kann als eine Notlösung. Richtig organisiert, kann es die Pro- duktivität eines Unternehmens und die Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden erhöhen“, so Hofmann. DIE ZUKUNFT DER ARBEIT IST HYBRID Die Wissenschaftlerin glaubt, dass die Arbeits- welt der Zukunft in einem hybriden Set-up stattfinden wird. Denn so ließen sich die Vor- teile aus der Online- und der Bürowelt am besten nutzen. In vielen Firmen sind hybride Arbeitsmodelle nach dem erneuten Ende der Homeoffice-Pflicht zum 19. März dieses Jahres Re- alität: Der Wandel der Arbeitswelt findet also gerade statt – in kleinen wie großen Unternehmen. Für Christoph Fleischmann, Gründer und CEO des Start-ups Arthur Technologies, das Virtual-Rea- lity-Lösungen entwickelt, kommen Arbeitgeber aber aus einem weiteren Grund gar nicht mehr um ein hy- brides Unternehmens-Set-up herum. Denn das sei mittlerweile auch ein entscheidender Wettbewerbs- faktor für Arbeitgeber im immer härter werdenden War for Talents. Fleischmann prognostiziert: „Firmen, die hybrides Arbeiten nicht ermöglichen, werden nicht die besten Talente für sich gewinnen können“ (siehe Seite 22). AUF DEM WEG IN EINE SINNGESELLSCHAFT Um hybrides Arbeiten zu ermöglichen, könnten Fir- men zum Beispiel den Schritt ins Metaversum via Virtual Reality wagen. Statt die Kollegen im Büro treffen Beschäftigte also bald Avatare in 3-D-Mee- tings? Fleischmann: „Es ist die einzige Technologie, die das Verlangen der Mitarbeitenden nach Flexibilität – also Remote oder Hybrid Work – erfüllen kann, ohne dass es zu einem Verlust von Agilität, Kommunika- tionsqualität oder der Qualität des Outputs kommt.“ Die digitale Transformation hat die Arbeitswelt massiv auf den Kopf gestellt – und wird für weitere tiefgreifende Disruptionen sorgen. Das glaubt auch Bestsellerautor Richard David Precht, der in seinem neuen Buch über die Zukunft der Arbeit philosophiert. 24 % der befragten Erwerbstätigen arbeiteten laut einer Studie der Hans-Böckler- Stiftung Ende Januar 2021 ausschließlich oder überwie- gend im Home- office. Precht sagt darin den Wegfall von geistigen Routine- berufen durch Technologie und Künstliche Intelligenz voraus: „Das wird sich in den nächsten 15 Jahren mas- siv verstärken.“ Die gigantische Transformation von einer Erwerbsarbeitsgesellschaft in eine Sinngesell- schaft habe schon begonnen. Nun müsse die Politik die damit verbundenen enormen Gestaltungsaufgaben anpacken (siehe Seite 10). Schließlich – so Precht – werde eine veränderte Arbeitswelt unser aller Leben, die Kultur, Bildung und schließlich die gesamte Ge- sellschaft verändern. Deshalb würden auf die Politik enorme Gestaltungsaufgaben zukommen. Dass sich die Arbeitswelt ändern muss und wird, wusste Frithjof Bergmann bereits 1984. In seinem Buch „Neue Arbeit, neue Kultur“ verwendete er erstmals den Begriff New Work – ohne zu wissen, dass ihm im Zuge der Digitalisierung später Ruhm zuteilwerden würde. „Unser Ansatz war von Anfang an, die Lohn- arbeit abzuschaffen und die Neue Arbeit einzuführen. Dieser radikale, einschneidende Wechsel wird heute von Firmen viel weniger betont. Heute macht man vielerorts nur die Lohnarbeit attraktiver, sympathi- scher und netter“, sagte Bergmann im Interview mit dem „Handelsblatt“. Und das, obwohl sich viele Be- schäftigte nach Arbeit sehnen, die sie wirklich wollen. Darauf sollten Unternehmen mit dem richtigen Set-up reagieren. Mit New Work können sie es auch. Mehr unter DUP-magazin.de/new-work 09 DUP UNTERNEHMER

Aktuell mangelt es überall an Fachkräften. Wie tens zum Zusammenbruch unseres gesetzlichen Ren- bewerten Sie die Situation? tensystems kommen. Denn das lebt ja davon, dass Precht: Wir werden über lange Zeit hinweg einen möglichst viele Menschen in einen Arbeitsprozess Fachkräftemangel haben, vor allem im Handwerk und eingebunden sind. in vielen Bereichen, in denen die meisten deutschen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nicht mehr Sie warnen vor einem Kollaps der Sozialsysteme in arbeiten wollen. In Hochproblembereichen wie der den meisten Industrieländern, einschließlich Deutsch- Pflege kann das bis zu einem gewissen Grad vielleicht lands, und sprechen von einer gigantischen Gestal- noch ausgeglichen werden, weil Menschen etwa aus tungsaufgabe. Was steht uns bevor? der Ukraine kommen und die Not für einige Zeit etwas Precht: Das große Problem ist, dass unsere sozialen kleiner machen. Eine weitere große Tendenz ist der Sicherungssysteme auf der Besteuerung von Arbeit Wegfall der geistigen Routineberufe durch Technologie basieren. Wir werden unterm Strich zukünftig weniger und Künstliche Intelligenz. Der findet schon zaghaft arbeiten als vorher. Dies glaube ich, weil es bei allen statt, aber er wird sich in den kommenden 15 Jahren technologischen Sprüngen und allen ökonomischen massiv verstärken. Revolutionen immer so war, dass Menschen danach weniger arbeiteten. Dann kann durch die Besteuerung Was können die Unternehmen im Kampf um die von Arbeit die Finanzierung der Nichtarbeitenden, besten Fachkräfte tun? also der Kinder, Rentner und Arbeitslosen, nicht mehr Precht: Die Menschenströme folgen immer den Ka- finanziert werden. Ich glaube, über viele Punkte kann pitalströmen. Und die Länder, die technologisch weit man kontrovers diskutieren. Aber dass das nicht mehr vorn sind, werden diese neuen Arbeitsbereiche nur aufgeht, da hat mir fast nie jemand widersprochen. dann besetzen können, wenn sie viele Menschen aus Der Einzige, der das getan hat, war Olaf Scholz, als er dem Ausland beschäftigen. Wir können unseren Bedarf im Wahlkampf war. an IT-Spitzenkräften innerhalb Deutschlands nicht mehr decken, weil dieser Bereich immer anspruchs- Deshalb gibt es die Idee, dass Maschinen besteuert voller wird. Genauso wenig wie man Bundesligaspie- werden. Was halten Sie davon? ler oder Top-Musiker züchten kann, kann man auch Precht: Das finde ich nicht schlecht, denn am Ende keine IT-Experten züchten. Aber man kann die Kräfte kommt es auf die Arbeitsleistung an. Ob diese nun bestmöglich abschöpfen, indem man die Begabten von einem Menschen oder einer Maschine erbracht fördert und rechtzeitig von den weniger Begabten wurde, spielt keine Rolle. Wichtig wäre bei so einer separiert. Deshalb brauchen wir stärker projektbezo- genen Unterricht sowie mehr externe Fachkräfte, die RICHARD DAVID PRECHT Wertschöpfungsabgabe, dass sie kein Land allein durchsetzen kann, da sonst womöglich Standortnach- in die Schulen gehen und die besten Talente schon Der Philosoph, teile entstehen. Aber auch, dass man sich dabei nicht frühzeitig fördern. Wir sollten uns aber nicht der Illu- sion hingeben, dass wir den enormen Bedarf an Spit- zeninformatikern allein mit Ressourcen in Deutschland decken können. Bald gehen Millionen Babyboomer in Rente. Werden dadurch die Jobs ausgeglichen, die durch Technologie verloren gehen? Precht: Dass uns der demografische Faktor in die Publizist, Modera- tor und Bestsel- lerautor promo- vierte 1994 in Germanistik und ist Honorarprofessor für Philosophie an der Leuphana Uni- versität Lüneburg nur auf die Hardware konzentriert. Eigentlich müsste man auch die Arbeitsleistung von Software besteuern, sonst wäre es eine ungerechte Maschinensteuer. Das wäre eine Richtung, in die wir sicherlich erfolgreich denken können. Der Wandel der Arbeitswelt wird eine veränderte Besteuerung nach sich ziehen. Und eine der Säulen für einen künftigen Sozialstaat könnte so eine Wertschöpfungsabgabe sein. Hände spielt, ist eine Hoffnung. Und wenn wir dafür Könnte eine Wertschöpfungsabgabe nicht den Fort- sorgen, dass diejenigen, die jetzt die Schule verlassen, schritt ausbremsen, wenn sie zu hoch ausfällt? keine Banklehre machen oder bei Verwaltungen und Precht: Diese neue Art der Besteuerung darf unterm Versicherungen arbeiten, dann müsste sich das Ganze Strich nicht höher sein als die Besteuerung jetzt. Die halbwegs organisch transponieren lassen. Ich bin aber gute Nachricht für Firmen ist, dass dadurch die Lohn- nicht sicher, ob das wirklich so aufgeht. Ich glaube, nebenkosten sinken. Während also einerseits die Wert- dass wir an einem gewissen Anstieg von Arbeitslosig- schöpfung die Leistung der Maschinen mit einbezieht, keit nicht vorbeikommen. Und: Sollte tatsächlich ein- wird auf der anderen Seite die Arbeit günstiger. Die treten, dass es aus demografischen Gründen nicht zu Abgabenlast für Unternehmen würde sich so innerhalb einer großen Arbeitslosigkeit kommt, wird es mindes- des bestehenden Systems verschieben. DUP UNTERNEHMER 11

zwei Jahren hatte sich der Spuk erledigt. Ich glaube, dass das wirkliche Leben interessanter ist als das si- mulierte Leben. Aber ich muss da vorsichtig sein, weil man leicht Fehlprognosen machen kann. Ich könnte mir beispielsweise vorstellen, dass eine soziale Funk- tion des Metaversums darin besteht, den Menschen, die in der Gesellschaft nicht mehr gebraucht werden, ein zweites Leben im virtuellen Raum zu ermöglichen. Damit könnte man verhindern, dass diese Menschen unzufrieden werden. Mir wäre aber eine Lösung im wirklichen Leben lieber, als die Menschen, die nicht mehr gebraucht werden, in ein digitales Nirwana zu schicken. Bundesarbeitsminister Hubertus Heil hat gefordert, dass Deutschland eine Weiterbildungsrepublik wer- den soll. Können wir durch Bildung den Wettlauf gegen die Technologie gewinnen? Precht: Ich finde Bildungszeit grundsätzlich gut und richtig. Durch ein bedingungsloses Grundeinkommen könnten wir erreichen, dass die Menschen sich Aus- zeiten nehmen können und trotzdem nicht ins Boden- lose oder einen gesellschaftlich nicht akzeptierten Zustand fallen. Das würde die Möglichkeiten zur Wei- terbildung enorm erhöhen. Auf der anderen Seite teile ich eine gewisse Skepsis: Wie soll die Menschheit dauerhaft den Wettlauf gegen die Technologie gewin- nen? Technologie wird komplexer, die Herausforde- rungen, sie zu ertüfteln, werden größer. Ich glaube deshalb, dass der Wettlauf gegen die Technologie ir- gendwann zu Ende ist, dass wir allein durch Weiter- bildung die Anpassung an den Arbeitsmarkt irgend- wann nicht mehr schaffen. Die gute Nachricht ist aber: Nicht jeder muss im Bereich der Spitzen-IT arbeiten. Warum fällt es uns so schwer, uns nach unseren Ab- schlüssen regelmäßig upzudaten und weiterzubilden? Precht: Weil wir in der Schule nicht gern gelernt haben und weil wir oft froh sind, wenn wir irgendwann abschließen und unseren Lohn in Form einer Stelle einfahren können. Im Augenblick haben wir ein Bil- dungssystem, das auf extrinsische Motivation ausge- legt ist. Man lernt in der Schule für eine Note und arbeitet später für Geld. Wenn aber in Zukunft immer mehr Menschen nicht einfach nur für Geld arbeiten, sondern für einen Sinn und Zweck oder um ihre Neu- gier zu befriedigen, dann spielt die intrinsische Moti- vation eine größere Rolle. Deshalb müssen wir unse- re Schulen so umbauen, dass sie um die intrinsische Motivation gruppiert sind und nicht durch extrinsische Motivation Fehlkonditionierungen produzieren – ein gigantischer Auftrag an das Bildungssystem. DUP UNTERNEHMER 13

IVERSITY EMOTE WORK 92 Prozent der Erwerbstätigen erwar- ten laut Digitalverband Bitkom, dass Arbeitgeber Gleichstellung und Diversität fördern. „Diversität trägt maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei“, sagt Victoria Wagner, Gründerin von BeyondGenderAgenda (siehe Seite 28). Wer die unterschiedlichen Prägun- gen seiner Mitarbeitenden nutzt, ist innovativer. OLOCRACY Hierarchien und Abteilungsstrukturen? Waren gestern. In holokratischen Organi- sationen wird Verantwortung auf viele Schultern verteilt, Entscheidungen – mitunter auch über Gehälter – werden gemeinsam getroffen, alles ist transparent. Mitarbeitende haben maximale Freiheiten, was allerdings auch mehr Disziplin und Selbstorganisation erfordert. ERMANENT BETA Wir leben in einer VUKA-Welt – einer Welt, die volatil, unsicher, komplex und ambivalent ist. Im Arbeitsleben bedeutet das: Prozesse, Produkte und Projekte wandeln sich permanent. Alles ist immer im Fluss, nichts ist je wirklich fertig. Ziel dieser Dauer-Betaphase ist es, keine zukunftsweisenden Entwicklungen im Markt zu verpassen und die Organisation agil zu halten. 40 % der Erwerbs- tätigen sagen, durch die Pandemie sei der Führungs- stil bei ihrem Arbeitgeber kooperativer geworden. Quelle: Bitkom, März 2022 85 % der Erwerbs- tätigen, die mobil arbeiten, empfinden weniger Stress, weil der Weg zur Arbeit entfällt. Quelle: Bitkom, März 2022 Heute hier, morgen da: Remote Worker arbeiten mithilfe digitaler Tools von jedem x-beliebigen Ort aus. Was vor zwei Jahren noch die Ausnahme war, ist pandemiebedingt inzwischen die Regel: 50 Prozent der Erwerbs- tätigen in Deutschland arbeiten ganz oder teilwei- se mobil beziehungsweise im Homeoffice, zeigt eine Umfrage des Digitalverbands Bitkom. ORKLIFEBLENDING Wenn Angestellte immer erreichbar sind und jederzeit von überall aus ihren Job machen können, statt von neun bis fünf im Büro zu sitzen, wird Arbeit von Zeit und Ort entkoppelt. In der Folge verschmelzen Berufsleben und Freizeit miteinander. Das Gegenteil davon ist Work-Life-Balance – also die strikte Trennung beider Welten. ORKATION Es klingt verlockend: vor der Arbeit schnell eine Runde surfen gehen oder nach Feierabend einen Cocktail am Pool schlürfen. Aber sonderlich erholsam finden deutsche Arbeit- nehmende Workation – also die temporäre Ver- legung des Arbeitsorts in eine Urlaubsregion – gar nicht. Das zeigt die „Vacation Deprivation“-Studie des Online-Reisebüros Expedia. DUP UNTERNEHMER 15

gibt es auch nicht die eine Lösung. Jedes Unternehmen muss für sich herausfinden, welche Lösungen funktio- nieren. New Work ist deshalb auch „Trial and Error“. Sie wurden im Mai 2020 CEO von NEW WORK – mitten in der Pandemie. Dabei sind Sie bekennende Büro- gängerin und hassen Videokonferenzen. Wie haben Sie die vergangenen beiden Jahre erlebt? von Strombeck: Die Pandemie war, glaube ich, für alle anstrengend. Denn es gab sehr viel Wandel in sehr kurzer Zeit. Grundsätzlich hat die Arbeit von zu Hau- se sehr gut funkioniert. Aber in der Anfangszeit, als die Schulen und Kitas geschlossen waren, war das vor allem für die Eltern katastrophal. Die fehlende Tren- nung zwischen Berufs- und Privatleben, die parallele Kinderbetreuung – das war für viele wirklicher Stress. Bei mir war das Problem, dass ich als neuer Kapitän durch diese Phase steuern musste, ohne die Mitar- beitenden und die Führungskräfte gut zu kennen. Es ist schwierig, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, wenn man alle Menschen nur remote sieht. Wie können Führungskräfte remote eine positive Unternehmenskultur schaffen? von Strombeck: Generell glaube ich, dass die Rolle der Führungskraft in einem Remote-Set-up noch wich- tiger ist. Mein erster Tipp lautet: Mehr fragen und genauer hinschauen. Über einen Zoom-Call nimmt man viel weniger wahr und weiß nicht, wie es der Person gegenüber wirklich geht. Zweitens: Mehr kommunizie- ren – und zwar außerhalb der eigenen Blase. Im Re- mote-Set-up ist die Tendenz groß, immer die gleichen Leute zu treffen. Dadurch verliert man große Teile der Organisation schnell aus den Augen. Drittens: Kontrolle abgeben, mehr Vertrauen gegenüber den Beschäftig- ten und mehr Selbstverantwortung zulassen. Als CEO von NEW WORK stehen Sie für Female Leadership. Was halten Sie von der Aussage, dass Chefinnen die Zukunft der Arbeit prägen werden? von Strombeck: Ich hoffe, dass wir in Zukunft idea- lerweise eine gleichberechtigte Situation haben werden. Ich finde Female Leadership wichtig, es muss mehr Frauen in Führungspositionen geben. Aber ich wehre mich gegen die Aussage, dass Diversität eine Frage des Geschlechts ist. Dazu gehören Nationalitä- ten, das Alter, das soziale Umfeld. Je komplexer die Herausforderungen werden, die Unternehmen zu be- wältigen haben, desto besser ist es, sich in allen Be- langen divers aufzustellen. Wie verändert sich das Anforderungsprofil an Füh- rungskräfte in der Post-Covid-Zeit? von Strombeck: Führungskräfte müssen lernen, in einem hybriden Set-up wirksam zu werden. Das ist anspruchsvoll, dafür müssen Konzepte erprobt wer- den. Meine Erfahrung ist, dass die meisten Beschäf- tigten zu Hause wahnsinnig produktiv sind. Deshalb braucht man ein Grundvertrauen, muss loslassen können und sich vom Mikromanagement verabschie- den. Volle Kontrolle wird es nicht mehr geben. Die Mitarbeitenden erwarten mehr Flexibilität und werden nicht mehr klaglos zu 100 Prozent ins Büro gehen. Die Unternehmen, die das hart einfordern, werden es sehr schwer haben, Talente für sich zu gewinnen. Also verschieben sich die Kräfteverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt? von Strombeck: Die Talente sind jetzt am Hebel, denn wir haben längst einen Arbeitnehmer- und keinen Arbeitgebermarkt mehr. Das ist ein echter Wandel. Viele Firmen spüren das jetzt schon. Spätestens wenn die Babyboomer in Rente gehen, werden wir Millionen von Arbeitskräften verlieren. Was wir momentan als Fachkräftemangel wahrnehmen, ist nur der Anfang eines Tsunamis. Deshalb werden viele Unternehmen über ihre Konzepte, ihre Unternehmenskultur und darüber, wie sie ein attraktiver Arbeitgeber werden können, nachdenken müssen. Spätestens dann kom- men sie an New Work nicht mehr vorbei. 22,33 Millionen Mitglieder hatte das Netzwerk XING im 4. Quartal 2021 in der DACH- Region. PETRA VON STROMBECK Die Diplom-Kauffrau ist seit Juni 2020 Vorstandsvorsitzende von NEW WORK DUP UNTERNEHMER 17

NEW WORK UND ESG | TITELTHEMA Die Zukunft ist jetzt! GASTBEITRAG Digitalisierung, Fachkräftemangel, Klimawandel und die Coronakrise führen uns vor Augen, dass es nötig ist, etablierte Firmenkulturen neu zu justieren. New Work und ESG sind die Schlüsselbegriffe dafür. Gefragt sind sozial-innovative Konzepte, die technologische Entwicklungen nutzen, Mut machen und zum Ausprobieren und Mitgestalten anregen, betont Eric de Jonge von der ManpowerGroup. D ie ManpowerGroup kann aus einem reichen Erfahrungsschatz schöpfen und darauf auf- bauend den notwendigen Veränderungspro- zess nicht nur nachhaltig begleiten, sondern auch selbst aktiv vorantreiben. Der Pionier der Personaldienstleistung wurde 1948 bereits in der Überzeugung gegründet, dass ein gutes Unternehmen einen Beitrag zur Gesellschaft als Ganzes leistet und dass eine sinnvolle und nachhaltige Beschäftigung die Welt verändern kann. Heute ist diese Grundausrichtung nicht nur ak- tueller denn je, sie wird von der Gesellschaft und den Beschäftigten auch zunehmend eingefordert und ver- schafft deshalb Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Hier einige Beispiele dafür. zu Recht noch mehr in den Blick gerückt. Wir beob- achten in diesem Zusammenhang das Phänomen einer gestiegenen Wechselbereitschaft unter jüngeren Be- schäftigten; das Schlagwort dazu lautet „Great Resig- nation“. Um dem entgegenzuwirken, ist ein generelles Umdenken im Personalmanagement nötig: Vor allem diejenigen Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber werden sich im Markt durchsetzen, die nicht nur nach dem passenden Jobprofil suchen, sondern die auch auf die Wünsche und Persönlichkeit der Bewerbenden ein- gehen. Zudem ist die kontinuierliche Investition in Humankapital entscheidend, um eine Kultur der Lern- fähigkeit zu schaffen, die Kenntnisse und Fertigkeiten der Mitarbeitenden weiterentwickelt, vielfältige Ta- lente anzieht und formt. E WIE ENVIRONMENT: DAS ZIEL IST DIE NULL G WIE GOVERNANCE: BASIS FÜR VERTRAUEN Die ManpowerGroup hat sich Klimaneutralität bis 2045 oder früher als verbindliches Ziel gesetzt und lässt das als erster Personaldienstleister auch extern validieren. Wirkungsvolle Hebel auf diesem Weg sind vor allem gemietete Immobilien und ein neues Mobi- litätskonzept: Wir nutzen seit vielen Jahren Ökostrom für unsere Büros an allen 160 deutschen Standorten und haben unseren Fuhrpark bereits zu 35 Prozent vom Leasing auf Auto-Abo umgestellt. S WIE SOCIAL: DER WERT DES INDIVIDUUMS Das S von ESG ist infolge der gesundheitlichen, wirt- schaftlichen und sozialen Krisen in der ganzen Welt Inklusion, Vielfalt und Gleichberechtigung sind in diesem Kontext die Werte, die den Unterschied aus- machen. Deshalb haben wir die „Charta der Vielfalt“ unterschrieben, eine Initiative zur Förderung von An- erkennung, Wertschätzung und Einbeziehung von Vielfalt in der Unternehmenskultur. Und wir sind stolz darauf, dass uns das renommierte Ethisphere Institute nun bereits zum 13. Mal als eine der „World’s Most Ethical Companies“ ausgezeichnet hat. Fazit: Es ist an der Zeit, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, nachhaltige Arbeitsplätze zu schaffen und die Qualifikationen für heute und mor- gen zu ermitteln und zu entwickeln. Die Zukunft der Arbeit ist jetzt! ERIC DE JONGE ist seit 2021 Country Manager Germany bei der ManpowerGroup DUP UNTERNEHMER 19

Ansicht – und auch nach der von Mark Zuckerberg – tionsqualität oder der Qualität des Outputs kommt. wird das Metaversum nicht mehr und nicht weniger Wer sich nicht in einem Büro befindet, kann sich im als die nächste Version des Internets sein. Ende der dreidimensionalen Raum treffen. Da wird in den nächs- 1990er-Jahre startete das Online-Zeitalter, mit dem ten Monaten und Jahren kein Qualitätsverlust mehr iPhone 2007 fing die Zeit des Mobile Web und der spürbar sein. Firmen, die hybrides Arbeiten nicht er- sozialen Netzwerke an. Jetzt steht wieder ein großer möglichen, werden nicht die besten Talente für sich Umbruch bevor: Wir gehen in eine 360-Grad-Welt. Vor mehr als zehn Jahren wurden die enormen Chan- cen virtueller Welten schon einmal heiß diskutiert OLIVER BUSCH ist Head of Agency & Ecosystem DACH bei Meta gewinnen können. Sobald wir aber anfangen, in dieser dreidimensionalen Welt zu arbeiten, sind wir schneller, informierter und besser verbunden als je zuvor. – und zwar bei dem Spiel „Second Life“. Der Hype Zuckerberg will mit dem Metaversum in diesem Jahr- flaute jedoch schnell ab. Droht auch das Metaversum zehnt eine Milliarde Menschen erreichen und Hun- zum Flop zu werden? derte von Milliarden Dollar durch digitalen Handel Busch: „Second Life“ konnte sich deswegen nicht erwirtschaften. Ist das ein realistisches Ziel? durchsetzen, weil es vielleicht ein wenig zu früh war Thorsten Giersch: Zuckerberg glaubt an diese Zah- und nur eine spezielle Zielgruppe angesprochen hat. len; schließlich arbeitet praktisch das gesamte Silicon Vier Gründe, weshalb es jetzt anders kommt: Erstens Valley an dem nächsten Hype. Aber gerade in Deutsch- die Menschen selbst. Ein Internet, in das man hinein- land sind dafür auch die entsprechenden Bandbreiten gehen kann, das man dreidimensional erleben kann nötig. Zudem braucht besonders der Mittelstand etwas – das ist spannend. Es bietet jede Menge Use-Cases, Zeit, um die Chancen der neuen Technologie schneller denn für die Konsumenten ist es attraktiv, zeitsparend zu ergreifen, als er das zu Beginn der Digitalisierung und nachhaltig. Der zweite Grund ist die Technik. Es gemacht hat. Das wird auch nötig sein, damit die deut- war bis vor Kurzem noch nicht möglich, Virtual Rea- sche Wirtschaft konkurrenzfähig bleibt. lity in einer hohen Qualität und hohen Geschwindigkeit zu einem fairen Preis für viele anzubieten. Wenn der Wann werden wir Veränderungen im Alltag erleben? Knoten geplatzt ist, wird die Technik sich enorm schnell weiterentwickeln. Was sind die anderen beiden Gründe? Busch: Das Metaversum bietet enormes Ge- schäftspotenzial für große wie kleine Unterneh- men. Entlang der gesamten Wertschöpfungsket- te gibt es unzählige Möglichkeiten, wie Virtual und Augmented Reality Firmen helfen können – von der Entwicklung bis zum Marketing und Verkauf. Und der vierte Grund ist das große Engagement in diesem Bereich – nicht nur von CHRISTOPH FLEISCHMANN ist Gründer und CEO des VR- Start-ups Arthur Technologies Giersch: Die Veränderungen sind schon da. Viele Industrieunternehmen beschäftigen sich beispielswei- se mit digitalen Zwillingen. Eine große Veränderung erhoffen wir uns im Bereich der Kommunikation. Tref- fen in der virtuellen Realität können ein echter und dringend benötigter Fortschritt gegenüber Videokon- ferenzen werden. Das Potenzial ist enorm. Welche gesellschaftlichen Veränderungen stehen uns bevor, wenn sich Arbeits- und Privatleben stärker in das Metaversum verlagern? Busch: Genauso, wie es ein Internet gibt, wird es Meta, sondern von Hunderten Unternehmen. auch nur ein Metaversum geben und nicht mehrere Etwa 600.000 Creators sind schon dabei, Inhalte zu einzelne. Die Menschen werden sich darin frei und entwickeln. Die Welle lässt sich nicht mehr aufhalten. interoperabel bewegen können. Das ist Zuckerbergs Vision. Sie können von einem Spiel zu einem Amt sprin- Das Start-up Arthur Technologies entwickelt ein Tool, gen, von einem Konzert zur Arbeit. Aber: Das Meta- mit dem Unternehmen in der virtuellen Realität zu- versum wird keine physischen Treffen ersetzen, die sammenarbeiten können. Warum sollte ein Meeting man gern hat. Es soll nicht das Land der Gamer, Kryp- in 3-D besser sein als eine Videokonferenz? Christoph Fleischmann: Das Metaversum und die Virtual Reality sind die Lösung für eines der größten Probleme, vor denen Unternehmen derzeit stehen: das hybride Arbeiten. Es ist die einzige Technologie, die das Verlangen der Mitarbeitenden nach Flexibilität – also Remote oder Hybrid Work – erfüllen kann, ohne THORSTEN GIERSCH ist Chefredakteur bei Kienbaum Consultants International to-Spekulanten und Verkäufer werden, sondern allen zur Verfügung stehen, die heute das Internet nutzen. Fleischmann: Die Frage lautet: Wie sieht eine Ge- sellschaft aus, in der Geografie keine Bedeutung mehr hat? Unternehmen steht dadurch die ganze Welt als Recruiting-Markt offen. Sie können versuchen, die besten Personen weltweit für einen Job zu finden. Für dass es zu einem Verlust der Agilität, der Kommunika- Beschäftigte in den westlichen Industriestaaten DUP UNTERNEHMER 23

TITELTHEMA | BEST PR AC TICE „Wie wollen wir arbeiten?“ UNTER NEW WORK versteht Dominique Schaefer von Xempus, die Rahmenbedingungen zu schaffen, die Kolleginnen und Kollegen beruflich helfen und die sie sich wünschen. D ie Wünsche der Mitarbeitenden und das, was tatsächlich hilft, können ganz unterschiedlich ausfallen. Diese Erfahrung macht Dominique Schaefer, Director People and Organization bei der digitalen Vorsorge-Plattform Xempus, immer wieder. Das Gute daran: Wer fragt, gewinnt. chen, Kundenterminen oder Arbeit mit physischen Arbeitsmitteln. Kommunikation spielt bei diesem An- satz eine besondere Rolle. Das schließt Informations- fluss und Empathie ein. Darauf haben wir unsere Team-Leads in speziellen Trainings vorbereitet. Was passiert, wenn Wünsche von Geschäftsleitung DUP UNTERNEHMER-Magazin: Wie gehen Arbeitgeber und Belegschaft nicht vereinbar sind? am besten mit dem Wegfall der Homeoffice-Pflicht um? Dominique Schaefer: Sie sind gut beraten, offen in den Dialog zu gehen und die Mitarbeitenden in Über- legungen, Vorschläge und Abwägungen einzubeziehen. Dazu gehört, Bedenken – auch aus Unternehmenssicht – offen anzusprechen. Das schafft Vertrauen und eine Grundlage, auf der man sich bewegen kann. Auf dieser Basis lassen sich zum Unternehmen passende Model- le formulieren. Wir alle haben in den vergangenen zwei Jahren viel gelernt, was mobiles Arbeiten anbe- langt, und wissen besser, was in puncto virtueller Zusammenarbeit und digitaler Tools funktioniert und was nicht. Wir sind deshalb in den Austausch mit un- seren Kolleginnen und Kollegen gegangen, als wir unser künftiges Arbeitsmodell festgelegt haben, um diesen Erfahrungsschatz zu nutzen. In einer anonymen Mitarbeiterbefragung haben wir wissen wollen: Wie möchtest du arbeiten? Mit dem Ergebnis, dass es zwei starke Wünsche gab: nach maximaler Flexibilität und nach mehr Begegnungen im Büro. Wie reagieren Sie auf diese Wünsche? Schaefer: Bei uns legen die Teams selbst per Mehr- heitsentscheid fest, an welchen Tagen und zu welchen Meetings sich ein Team im Büro trifft. Wir empfehlen einmal pro Woche, lassen den Teams aber die Freiheit, den für sie passenden Rhythmus selbst zu bestimmen. Alle anderen Meetings sind dann virtuell, um die An- zahl hybrider Meetings auf ein Minimum zu reduzie- ren. Zusätzlich haben unsere Führungskräfte in einem definierten Rahmen die Möglichkeit, Anwesenheit vor Ort einzufordern, zum Beispiel bei Mitarbeitergesprä- Schaefer: Unser Management war von unserem Vorgehen überzeugt. Das war im gesamten Prozess eine gute Basis. Gleichzeitig waren der Geschäftslei- tung Leitplanken wichtig. Zu jeder Zeit sollten Com- pliance, IT-Sicherheit und Versicherungsschutz ge- regelt und gewährleistet sein. Wir haben ein Team aus HR, Legal, Office-Management und IT zusammenge- stellt, um diese Vorgaben zu erfüllen, und unseren Ansatz im Sommer 2021 ausgerollt. Recruitinggesprä- che ab diesem Zeitpunkt haben gezeigt, wie enorm diese Flexibilität gerade jetzt nachgefragt ist. Schließen sich Vorgaben und Vereinbarkeit aller Wünsche nicht aus? Schaefer: Es geht weniger um die Erfüllung jedes einzelnen Wunsches als vielmehr um ein faires und transparentes Set-up. Darauf haben wir uns verständigt. Wie weit geht die Flexibilität? Kann ich auch am Strand oder in den Bergen für Xempus arbeiten? Schaefer: Ja. Aus sozial- und steuerrechtlichen Gründen können unsere Beschäftigten bis zu 30 Tage am Stück im Ausland arbeiten. Wie kommt das bei Ihren Beschäftigten an? Schaefer: Neun Monate nach der Einführung unse- res Mobile-Work-Konzepts können wir sagen: Es funk- tioniert. In unserer letzten quartalsweisen Umfrage sagten 94 Prozent, dass sie mit dem Ansatz zufrieden sind. 92 Prozent stimmten zu, dass der Ansatz ihr Team produktiver mache. Entwickelt wurde das Modell gemeinsam. Ich denke, das macht viel aus. DOMINIQUE SCHAEFER ist Director People and Organization beim InsurTech Xempus 20 DUP UNTERNEHMER

HERAUSFORDERND: HYBRIDE MEETINGS Das Unternehmen EPOS, spezialisiert auf High-End- Audio- und Videolösungen für Unternehmen, befasst sich ebenfalls mit dem globalen hybriden Arbeitsum- feld. Wieso also hat Audio so einen großen Einfluss auf die Stress- und Energielevel? Das Problem: Die Audiofrequenzen in virtuellen Gesprächen unterschei- den sich grundlegend von natürlichen Tonwellen, die bei einem persönlichen Gespräch entstehen. Das Ge- hirn ist in seinem Ursprung nicht für diese digitalen Geräusche geschaffen. Und daher ist es größeren An- strengungen ausgesetzt, um die Inhalte zu verstehen. Besonders schwierig für das Gehirn sind hybride Meetings: Die Kombi- nation von Stimmen der Personen im Raum so- wie von Lautsprechern kann die kognitive An- strengung auf beiden Seiten des Meetings erhöhen. AUDIO FÜR DAS GEHIRN Torben Christiansen, Director of Technology bei EPOS, erklärt, dass diese Erkenntnisse die Grundlage für die Produktentwicklungsstrategie des Unterneh- mens bilden. „Unsere Lösungen für Meetingräume sind ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal für EPOS. Sie bieten Mitarbeitenden und Unternehmen Produk- te, welche die Gehirnleistung verbessern und gleich- zeitig nutzerfreundlich, zuverlässig und langlebig sind“, so Christiansen. EPOS’ Weg, Erschöpfung durch optimale Tonqualität zu mindern, heißt BrainAdapt. Das Konzept wurde basierend auf Un- tersuchungen unter anderem in Kooperation mit dem Eriksholm Research Centre – der größten psychoakus- tischen Forschungseinrichtung der Welt – entwickelt. Um zu messen, wie stark sich das Gehirn bei ver- schiedenen Audioquellen anstrengen muss, wurden die Reaktionen der Pupillen beobachtet. Je größer die Pupille, desto schwieriger ist es für das Gehirn, Ton zu verarbeiten. Das Unternehmen hat dabei erkannt, dass Menschen zwar mit den Ohren hören, aber mit dem Gehirn verstehen – und welche Tonfrequenzen dafür besser geeignet sind als andere. Sie entwickelten anschließend einen technologischen Ansatz, um die Konzentration zu verbessern, Stress zu reduzieren BRAIN- ADAPT Menschen hören mit den Ohren, aber verstehen mit dem Gehirn. Die EPOS- Technologie soll den Ton in virtuellen Meetings optimal darauf anpassen. und die Produktivität der Nutzerinnen und Nutzer zu steigern. Wie das funktionieren kann? Mithilfe von Algorithmen und Veränderungen der Akustik in Head- sets, Speakerphones und Videobars wird das mensch- liche Gehirn bei der Verarbeitung von Klängen unter- stützt. Die Meeting-Teilnehmenden können sich in der Folge leichter an eine hybride Klangumgebung anpas- sen; die kognitive Belastung wird reduziert. Langfris- tig profitieren auch Arbeitgeber, denn Beschäftigte sollen mit der Technologie effizienter arbeiten. VERANTWORTUNG BEI FÜHRUNGSKRÄFTEN Für Christiansen ist Audio Chefsache. Die Führungs- kräfte müssten berücksichtigen, inwieweit die techni- sche Ausstattung das Wohlbefinden und die Produkti- vität ihrer Mitarbeitenden bei der Arbeit unterstützt: „Wenn ein Großteil der Beschäftigten weltweit zum physischen oder hybriden Arbeitsplatz zurückkehrt, ist es heute eine Frage der Arbeitsplatzhygiene, sicher- zustellen, dass die Audio- und Videotechnologie ein- fach einzurichten und zu verwenden ist. IT-Manager und Führungskräfte auf Vorstandsebene werden in hybriden Meetings oft mit technikbezogenen Themen überhäuft, was zu Stress und Zeitverschwendung führt. Darüber hinaus müssen wir dafür sorgen, dass Be- schäftigte, die täglich stundenlang in Meetings sitzen, mit den notwendigen Mitteln ausgestattet sind, um kognitive Überlastung zu verhindern.“ DUP UNTERNEHMER 27

TITELTHEMA | DIVERSITÄT WORTEN TATEN FOLGEN LASSEN DER WILLE zu mehr Diversität in Unternehmen ist da, konkrete Maßnahmen sind allerdings allzu oft Mangelware. Wie lässt sich also „echte“ Diversität umsetzen? S ich nach außen hin als divers und offen präsen- tieren, im Unternehmen aber keine oder nur we- nige Maßnahmen zur Förderung von Diversität umsetzen? Das ist keine gute Idee. „Wer das Ge- sagte intern wie extern nicht glaubwürdig lebt und den Worten keine Taten folgen lässt, schadet sich“, sagt Jörg Ehmer, CEO von Apollo Optik. Er setzt sich seit Jahren aktiv für mehr Diversität ein. Was ihn dabei antreibt? „Mein Wertesystem. Es ist einfach falsch, Men- schen ohne wirklich guten sachlichen Grund unterschied- lich zu behandeln. Und Vielseitigkeit ist bereichernd.“ DIVERSITÄT HAT VIELE DIMENSIONEN Das Problem dabei ist: Die Studie „Inclusion & Diversity“ von der Personalberatung Odgers Berndtson zeigt, dass es kein einheitliches Verständnis davon gibt, wer überhaupt zu „Randgruppen“ gehört und wen man daher gezielt fördern müsste, um ein Unternehmen diverser aufzustel- len. Laut Studie wurden in der Hälfte der befragten Un- ternehmen Maßnahmen zur Förderung von Frauen eta- bliert, in 30 Prozent zur Unterstützung von Personen unterschiedlicher ethnischer Herkunft und in zwölf Prozent der Betriebe zur Förderung von LGBTIQ+. „Unternehmen sollten Diversität inzwischen als wirt- schaftlichen Erfolgsfaktor erkannt haben und daher aus eigenem Antrieb Diversitätsziele festlegen und nachhal- ten“, sagt Victoria Wagner, Gründerin des Netzwerks BeyondGenderAgenda. „Unsere Studie ‚German Diver- sity Monitor 2021‘ zeigt jedoch, dass dies bei vielen Firmen bisher noch nicht umfassend der Fall ist. So steht oft nur Gender-Diversity im Fokus; weitere Diversitätsdimen- sionen werden immer noch vernachlässigt.“ Wem es gelingt, eine echte Diversity-Kultur zu im- plementieren, der profitiert davon – sowohl wirtschaftlich als auch im War for Talents. „Bei divers aufgestellten Un- ternehmen arbeiten Menschen mit unterschiedlichen Per- sönlichkeiten, Prägungen und Erfahrungen eng zusam- men. Diese Vielfalt erzeugt Reibung, welche wiederum zu mehr Kreativität und somit auch einer höheren Inno- vationsrate führt“, sagt Wagner. Eine Vielzahl an unter- schiedlichen Ideen, Perspektiven und Meinungen könne jedoch auch anstrengend sein und deren Management Zeit beanspruchen. „Dies kann im Gegensatz zur schnellen Entscheidungsfindung eines homogenen Teams zumindest zu Beginn als eher unkomfortabel empfunden werden.“ SICHTBARE ZEICHEN SETZEN Doch langfristig ist klar im Vorteil, wer bis zur obersten Führungsetage hin divers aufgestellt ist. Und daher ist bei Apollo Optik Diversity auch Chefsache. CEO Ehmer bezeichnet sich als Chief Diversity Officer. Was das Wich- tigste ist, damit sich ein Unternehmen diverser aufstellen kann? Dazu hat er eine klare Meinung: „Von der Unter- nehmensspitze aus klarmachen, dass man ohne jedes Au- genzwinkern für Diversität steht – und das dann durch konkrete Aktionen glaubhaft machen.“ Als Beispiele für solche Maßnahmen nennt Ehmer: Equal Pay deutlich sichtbar umsetzen, bei Bewerbungsprozessen unnötige Anforderungen streichen, die soziale Diversität hemmen könnten, Menschen mit Handicap einstellen, statt zähneknir- schend eine Ausgleichsabgabe zu zahlen, Diversity-Trainings für alle einführen, die im Unter- nehmen Personal einstellen. Und sein neuester Beitrag zu mehr Diversität bei Apollo Optik? „Eine Richtlinie zum Umgang mit Geschlechts- angleichungen, mit der wir transsexuellen Menschen Si- cherheit und Unterstützung bieten“, so Ehmer. 28 DUP UNTERNEHMER

DUPMAGA ZIN.DE Der Investment-Guide von DUP UNTERNEHMER Kompakt und auf den Punkt: Aktuelle Chancen an den Kapitalmärkten Die erfolgreichsten Anlagestrategien Die besten Expertentipps Die besten Expertentipps Guten Tag, Frau Müller, hier unsere Top-Themen der Woche: - Management: 5 Regeln für den Er folg - Bei vir tuellen Messen er folgreich Leads generieren - Alternative Investments rücken in den Fokus Her zliche Grüße Ihr Jens de Buhr, Verleger Neue Technologien: Ideen top, Geschäf tsmodelle flop Sind deutsche Unternehmen in der L age, bahnbrechende Technolo - gien er folgreich auf die Straße zu bringen? Es mangelt nicht an Ideen und Lösungen, wohl aber an passenden Geschäf tsmodellen, warnen E xper ten. Branchenübergreifende Allianzen und Technologieof fenheit sollen das Innovationstempo erhöhen. Hier weiterlesen Wöchentliches Finanz-Update Wöchentliches Finanz-Update Wöchentliches Finanz-Update per Newsletter per Newsletter Fonds, ETFs, Aktien, Immobilien – Fonds, ETFs, Aktien, Immobilien – Fonds, ETFs, Aktien, Immobilien – News & Trends aus den wichtigsten News & Trends aus den wichtigsten News & Trends aus den wichtigsten Anlageklassen Anlageklassen Jetzt anmelden unter DUP-magazin.de/newsletter DUP-magazin.de/newsletter DUP-magazin.de/newsletter